最初の三回で土台を築きました。帳簿上の残高がなぜ棚と一致しないのかを見たうえで、スキャンによってすべての移動を発生時点で記録することでその差を埋め、さらに消費を実際原価のある製造指図に結び付けました。その結果は見栄えの良いレポートではありません。はるかに実用的なもの、つまり全品目について信頼できる消費履歴が手に入ったということです。

この履歴こそが、倉庫で最も難しい二つの判断を当て推量から算数に変えてくれます。いつ発注するのか。そして、どれだけ発注するのか。今日、ほとんどの工場では、この二つの問いにたった一言で答えています。倉庫担当者が「そろそろなくなりそうだ」と言ったとき、です。この一言は両面で同時にコストを生みます。重要品目の欠品と、他の品目の不動在庫を同時に生み出すからです。

勘による発注が具体的に失敗する理由

勘による発注はでたらめではありません。実際の経験に基づいています。問題は、一人の人間に依存し、すべての品目を同じように扱い、ばらつきに対処する手段を持たないことです。そのため、次の三つの形で繰り返し現れます。

  • 発注が遅すぎる：品目がほとんどなくなってから誰かが気づくため、毎回の購買が緊急対応になります。価格は高くなり、輸送はより速く高価になり、ときには品質の異なる代替仕入先を使うことになります。
  • 発注が多すぎる：欠品を防ぐため、あるいは数量割引を狙って大量に購入し、資金が棚で眠る在庫に変わり、別の品目が本当に必要としているスペースを占有します。
  • すべての品目を同じように扱う：生産ラインを止めてしまう品目が、地元で一時間以内に買える品目とまったく同じように管理されます。注意は均等に配分されますが、影響は均等ではありません。

代わりとなるのは、あなたに代わって発注するシステムではありません。品目ごとに一度計算し、定期的に見直す三つの数字です。

一つ目の数字：平均消費量

この品目を一日あるいは一週間に何単位消費していますか。この数字は記憶から出てくるものではありません。第二回で構築した出庫履歴から出てきます。ここで大切なことが二つあります。

第一に、自社の実態を表す期間を選ぶことです。計画停止や繁忙期を含むたった一か月で計算した平均は、誤解を招く数字になります。第二に、平均だけでなく傾向を見ることです。平均が一年間安定している品目と、ある製品の売れ行きが伸びているために消費が毎月増えている品目とは、別のケースです。平均は現在地を教えてくれ、傾向はその数字をいつ見直すべきかを教えてくれます。

二つ目の数字：リードタイムとそのばらつき

リードタイムとは、購買発注を出してから品物が棚に置かれ、出庫できる状態になるまでの経過時間です。最も高くつく間違いはここで起こります。工場経営者は仕入先の約束だけでリードタイムを計算しますが、実際には依頼の社内承認、輸送、輸入品目の通関、そして倉庫での検査と受入れも含まれます。

平均リードタイムより重要なのは、そのばらつきです。いつも二週間で納品する仕入先は、ときには一週間、ときには五週間で納品する仕入先よりはるかに優れています。たとえ平均が同じであってもです。だからこそ、システムはすべての購買発注の日付と実際に受け入れた日付を記録しなければなりません。その記録が、見積書に書かれたリードタイムではなく、各仕入先の実際のリードタイムを教えてくれます。

三つ目の数字：発注点と安全在庫

発注点とは、ただちに購買発注を出さなければならない在庫残高です。平たく言えば、リードタイム中に消費する量に、想定外の事態から守ってくれる安全在庫を足したものです。

前半はシンプルです。一日に十単位を消費し、実際のリードタイムが十四日なら、待ち期間をカバーするには百四十単位が必要です。しかしこの数字はすべてが計画どおりに進むことを前提にしており、その前提は成り立ちません。安全在庫は二つの可能性、つまり消費が平均を上回ること、または仕入先が約束より遅れて到着することに備えて上乗せされます。

安全在庫は、すべての品目に一律で適用する固定の数字ではありません。消費のばらつきが大きくなるほど、リードタイムが予測しにくくなるほど、欠品時の影響が深刻になるほど大きくなります。信頼できる仕入先から調達し安定して消費される品目には小さなバッファーで足ります。リードタイムが不安定で、欠品するとラインが止まる輸入品目には、はるかに大きなバッファーが必要です。

あくまで説明用の数字を使った計算例：一日の消費量が十単位、実際のリードタイムが十四日、そして遅延が最大で四日余分にかかることがあると記録が示している品目です。リードタイムのカバー分は百四十単位、想定される遅延に対する安全在庫は四十単位なので、発注点は百八十単位になります。実務上の意味はこうです。残高が百八十に達した瞬間、誰の意見にもかかわらず購買発注が出されます。これらの数字は説明のためのものであり、推奨値ではありません。各品目は自社のデータから計算します。

すべての品目が同じ注意に値するわけではない

千品目を抱える倉庫を、一つひとつ同じ丁寧さで見直して管理することはできません。重要度によるランク付けがこれを解決します。品目を年間消費金額で並べ替えると、ほとんどの倉庫に当てはまるおなじみのパターン、つまりごく一部の品目が消費金額の大半を占めるという傾向が見えてきます。

  • 上位グループ：少数の高額品目。定期的に見直し、より頻繁に棚卸しし、発注点を慎重に計算します。
  • 中位グループ：中程度の金額の品目。見直しの頻度は低く、ルールはより簡素にします。
  • 下位グループ：多数の低額品目。管理の時間をかけず、余裕のあるバッファーを持って保有します。保有するコストのほうが、それについて考えるコストより低いからです。

次に、金額の上に二つ目の軸を加えます。重要度です。安価でも欠品するとラインが止まる品目は、価格にかかわらず下位グループの品目ではなく、上位グループのルールで管理しなければなりません。

もう一つの側面：不動在庫

欠品を避けるための議論には、必ず不動在庫についての議論を伴わせなければなりません。そうしないと、何も切れないけれど何も動かない、満杯の倉庫が残ります。不動在庫とは、その性質に照らして長期間動いていない品目のことで、単にスペースを占めているだけではありません。寝かされた資金であり、さらに陳腐化や期限切れのリスクも抱えています。

最初の一歩は、品目ごとに最終移動日と現在の残高金額を示すレポートです。そしてこれは、前回までの移動記録の規律が定着する前には、自信を持って作成できないレポートです。その後は順番に行動します。品目が滞留した理由を確認します。生産終了した製品のものかもしれないからです。工場内で別の用途を探します。関係が許す範囲で仕入先と返品や交換を交渉します。値引き販売を検討します。そして最後に、評価減または廃棄について記録を残した判断を下します。最も大切なのは判断を下すことです。不動在庫は時間とともに自然に解消されることはありません。悪化していきます。

そのうえで、問題が繰り返されないようループを閉じます。不動在庫リストに載ったすべての品目について、発注点と発注量を見直すべきです。そこに載っているのは、たいてい運が悪かったからではなく、誤った発注ルールの結果だからです。

Origamiの視点

製造業と倉庫の分野で、私たちは、発注点と安全在庫の項目を備えたシステムを導入しながら、その項目を空欄のままにしたり、稼働開始時に一度だけ入力して二度と見直さない推定値で埋めたりする企業を繰り返し目にしています。その結果、誰も信用しないアラートを出すシステムになり、判断はシステム導入前と同じ勘に戻ってしまいます。

私たちが推奨する順序は次のとおりです。正確に記録された移動データが三〜六か月分たまるまでは、これらの数字を計算しないこと。倉庫全体ではなく、上位グループと重要品目だけから始めること。そして、数字の見直しを導入時に一度だけ起こるイベントではなく、担当者と期日を決めた定例業務にすること。機能するルールとは、見直されるルールです。それ以外は、項目に入ったただの数字にすぎません。

次回

量から識別へと移ります。ある資材がどの仕入先から来たのか、ある製品がどの顧客に渡ったのか、そして両者を結び付けるロット番号は何か、どうすればわかるでしょうか。第五回では、ロットのトレーサビリティと、市場からの回収を数日ではなく数時間で可能にするものを取り上げます。

出典