Die ersten drei Teile haben das Fundament gelegt. Wir haben untersucht, warum der gebuchte Bestand nie mit dem Regal übereinstimmt, haben diese Lücke dann geschlossen, indem jede Bewegung per Scan in dem Moment erfasst wird, in dem sie stattfindet, und haben anschließend den Verbrauch an einen Fertigungsauftrag mit echten Kosten gekoppelt. Das Ergebnis sind keine schöneren Berichte. Es ist etwas weit Praktischeres: Sie haben jetzt für jeden Artikel eine vertrauenswürdige Verbrauchshistorie.

Diese Historie macht aus den zwei schwierigsten Entscheidungen im Lager statt Raten reine Rechnung. Wann bestelle ich? Und wie viel? Heute werden in den meisten Fabriken beide Fragen mit einem einzigen Satz beantwortet: wenn der Lagerist sagt, dass ein Artikel fast aufgebraucht ist. Dieser Satz kostet Sie auf beiden Seiten zugleich, denn er erzeugt gleichzeitig Fehlbestände bei kritischen Artikeln und tote Bestände bei anderen.

Warum Bestellen nach Gefühl gerade hier scheitert

Bestellen nach Gefühl ist nicht willkürlich. Es stützt sich auf echte Erfahrung. Sein Problem ist, dass es von einer einzigen Person abhängt, alle Artikel gleich behandelt und keine Möglichkeit hat, mit Schwankungen umzugehen. Deshalb tritt es in drei wiederkehrenden Formen auf:

  • Zu spät bestellen: Jemand bemerkt den Artikel erst, wenn er fast weg ist, also wird jeder Einkauf zum Notfall: ein höherer Preis, schnellere und teurere Fracht und manchmal ein Ersatzlieferant mit anderer Qualität.
  • Zu viel bestellen: Der Artikel wird in großen Mengen gekauft, um sich gegen Fehlbestände abzusichern oder einen Mengenrabatt mitzunehmen, und Kapital verwandelt sich in Ware, die im Regal schläft und Platz belegt, den ein anderer Artikel tatsächlich braucht.
  • Alle Artikel gleich behandeln: Der Artikel, der eine Fertigungslinie lahmlegt, wird genauso verwaltet wie der Artikel, den Sie innerhalb einer Stunde vor Ort kaufen können. Die Aufmerksamkeit wird gleichmäßig verteilt, die Folgen sind es nicht.

Die Alternative ist kein System, das für Sie bestellt. Es sind drei Zahlen pro Artikel, die Sie einmal berechnen und planmäßig überprüfen.

Die erste Zahl: der durchschnittliche Verbrauch

Wie viele Einheiten dieses Artikels verbrauchen Sie pro Tag oder pro Woche? Diese Zahl kommt nicht aus dem Gedächtnis. Sie kommt aus der Entnahmehistorie, die Sie in Teil zwei aufgebaut haben. Zwei Dinge sind hier wichtig.

Erstens: Wählen Sie einen Zeitraum, der Ihre Realität abbildet. Ein Durchschnitt über einen einzigen Monat, der einen geplanten Stillstand oder eine Hochsaison enthält, liefert Ihnen eine irreführende Zahl. Zweitens: Beobachten Sie den Trend, nicht nur den Durchschnitt. Ein Artikel, dessen Durchschnitt seit einem Jahr stabil ist, ist ein anderer Fall als einer, dessen Verbrauch jeden Monat steigt, weil sich ein Produkt besser verkauft. Der Durchschnitt sagt Ihnen, wo Sie stehen; der Trend sagt Ihnen, wann die Zahl überprüft werden muss.

Die zweite Zahl: die Wiederbeschaffungszeit und ihre Schwankung

Die Wiederbeschaffungszeit ist die Zeitspanne zwischen dem Auslösen einer Bestellung und dem Moment, in dem die Ware entnahmebereit im Regal verfügbar ist. Hier passiert der teuerste Fehler: Fabrikinhaber setzen die Wiederbeschaffungszeit allein mit dem Versprechen des Lieferanten an, während die Realität auch die interne Freigabe der Anforderung, die Fracht, die Zollabfertigung importierter Artikel sowie Prüfung und Einlagerung im Lager umfasst.

Wichtiger als die durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit ist ihre Schwankung. Ein Lieferant, der immer in zwei Wochen liefert, ist weit besser als einer, der manchmal in einer Woche und manchmal in fünf liefert, selbst wenn der Durchschnitt identisch ist. Deshalb muss das System das Datum jeder Bestellung und das Datum ihres tatsächlichen Eingangs erfassen. Diese Aufzeichnung liefert Ihnen die tatsächliche Wiederbeschaffungszeit jedes Lieferanten statt der in seinem Angebot genannten.

Die dritte Zahl: Meldebestand und Sicherheitsbestand

Der Meldebestand ist der Bestand, bei dem sofort eine Bestellung ausgelöst werden muss. Einfach gesagt ist er: das, was Sie während der Wiederbeschaffungszeit verbrauchen, plus ein Sicherheitsbestand, der Sie vor Überraschungen schützt.

Der erste Teil ist unkompliziert. Wenn Sie zehn Einheiten pro Tag verbrauchen und die tatsächliche Wiederbeschaffungszeit vierzehn Tage beträgt, brauchen Sie einhundertvierzig Einheiten, um die Wartezeit zu überbrücken. Doch diese Zahl setzt voraus, dass alles nach Plan läuft, und diese Annahme hält nicht. Der Sicherheitsbestand wird hinzugefügt, um zwei Möglichkeiten abzudecken: einen überdurchschnittlichen Verbrauch oder einen Lieferanten, der später kommt als zugesagt.

Der Sicherheitsbestand ist keine feste Zahl, die für alle Artikel gilt. Er wächst, je schwankender der Verbrauch, je weniger vorhersehbar die Wiederbeschaffungszeit und je schwerwiegender die Folgen eines Fehlbestands sind. Ein gleichmäßig verbrauchter Artikel von einem zuverlässigen Lieferanten braucht einen kleinen Puffer; ein importierter Artikel mit unregelmäßiger Wiederbeschaffungszeit, dessen Fehlen eine Linie stoppt, verdient einen deutlich größeren.

Ein Rechenbeispiel mit rein illustrativen Zahlen: ein Artikel mit einem Verbrauch von zehn Einheiten pro Tag, einer tatsächlichen Wiederbeschaffungszeit von vierzehn Tagen und Aufzeichnungen, die zeigen, dass Verzögerungen bis zu vier zusätzliche Tage betragen können. Die Abdeckung der Wiederbeschaffungszeit beträgt einhundertvierzig Einheiten, der Sicherheitsbestand für die mögliche Verzögerung vierzig Einheiten, also liegt der Meldebestand bei einhundertachtzig Einheiten. Was das in der Praxis bedeutet: In dem Moment, in dem der Bestand einhundertachtzig erreicht, wird die Bestellung ausgelöst, unabhängig von irgendjemandes Meinung. Diese Zahlen sind eine Veranschaulichung, keine Empfehlung. Jeder Artikel wird aus Ihren eigenen Daten berechnet.

Nicht jeder Artikel verdient dieselbe Aufmerksamkeit

Ein Lager mit tausend Artikeln lässt sich nicht verwalten, indem man jeden mit gleicher Sorgfalt prüft. Die Einstufung nach Bedeutung löst das: Sortieren Sie Ihre Artikel nach jährlichem Verbrauchswert, und Sie finden das bekannte Muster, das in den meisten Lagern gilt, bei dem ein kleiner Anteil der Artikel den Großteil des Verbrauchswerts ausmacht.

  • Die obere Gruppe: eine kleine Zahl hochwertiger Artikel. Prüfen Sie sie regelmäßig, zählen Sie sie häufiger und berechnen Sie ihren Meldebestand sorgfältig.
  • Die mittlere Gruppe: Artikel mit mittlerem Wert. Seltenere Überprüfung und einfachere Regeln.
  • Die untere Gruppe: eine große Zahl geringwertiger Artikel. Verwenden Sie keine Managementzeit auf sie und halten Sie sie mit einem großzügigen Puffer vor, denn die Kosten ihrer Lagerhaltung sind geringer als die Kosten, über sie nachzudenken.

Fügen Sie dann über den Wert hinaus eine zweite Dimension hinzu: die Kritikalität. Ein billiger Artikel, dessen Fehlen die Linie stoppt, ist unabhängig von seinem Preis kein Artikel der unteren Gruppe und muss nach den Regeln der oberen Gruppe gesteuert werden.

Die andere Seite: tote Bestände

Jedes Gespräch über die Vermeidung von Fehlbeständen muss von einem über tote Bestände begleitet werden, sonst haben Sie am Ende ein volles Lager, in dem nichts ausgeht und sich auch nichts bewegt. Ein toter Bestand ist ein Artikel, der sich gemessen an seiner Art lange nicht bewegt hat, und er ist nicht nur belegter Platz. Er ist gebundenes Kapital plus das Risiko von Veralterung oder Verfall.

Der erste Schritt ist ein Bericht, der für jeden Artikel das Datum der letzten Bewegung und den aktuellen Bestandswert zeigt, und das ist ein Bericht, den Sie nicht verlässlich erstellen können, bevor die Bewegungsdisziplin aus den früheren Teilen etabliert ist. Danach handeln Sie der Reihe nach: Prüfen Sie, warum der Artikel stillsteht, denn er kann zu einem eingestellten Produkt gehören; suchen Sie eine alternative Verwendung im Werk; verhandeln Sie mit dem Lieferanten über Rückgabe oder Umtausch, wo die Beziehung es zulässt; erwägen Sie einen Verkauf mit Rabatt; und treffen Sie schließlich eine dokumentierte Entscheidung über Abschreibung oder Entsorgung. Am wichtigsten ist, dass eine Entscheidung getroffen wird, denn tote Bestände lösen sich nicht mit der Zeit von selbst. Sie werden schlimmer.

Schließen Sie dann den Kreis, damit sich das Problem nicht wiederholt: Bei jedem Artikel, der auf der Liste der toten Bestände landet, sollten Meldebestand und Bestellmenge überprüft werden, denn dass er dort steht, ist meist das Ergebnis einer falschen Bestellregel und nicht von Pech.

Die Sicht von Origami

Im Sektor Industrie und Lager sehen wir immer wieder, dass Unternehmen ein System kaufen, das Felder für Meldebestand und Sicherheitsbestand hat, diese Felder dann aber leer lassen oder sie mit Schätzungen füllen, die einmal beim Go-live eingegeben und nie wieder überprüft werden. Das Ergebnis ist ein System, das Warnungen erzeugt, denen niemand traut, sodass die Entscheidung wieder auf dasselbe Bauchgefühl zurückfällt, das schon vor dem System herrschte.

Die Reihenfolge, die wir empfehlen: Berechnen Sie diese Zahlen nicht, bevor Sie drei bis sechs Monate präzise erfasster Bewegungen haben; beginnen Sie nur mit der oberen Gruppe und den kritischen Artikeln, nicht mit dem gesamten Lager; und machen Sie die Überprüfung der Zahlen zu einer wiederkehrenden Aufgabe mit einem Verantwortlichen und einem Termin statt zu einem Ereignis, das einmalig während der Einführung stattfindet. Eine Regel, die funktioniert, ist eine Regel, die überprüft wird. Alles andere ist nur eine Zahl in einem Feld.

Im nächsten Teil

Wir gehen von der Menge zur Identität über. Wie wissen Sie, von welchem Lieferanten ein Material stammt, an welchen Kunden ein Produkt ging und welche Chargennummer beides verbindet? Teil fünf behandelt die Chargenrückverfolgbarkeit und das, was einen Rückruf vom Markt in Stunden statt Tagen möglich macht.

Quellen