Quand réapprovisionner et combien : point de commande et stock de sécurité

Les trois premiers volets ont posé les fondations. Nous avons vu pourquoi le stock enregistré ne correspond jamais à ce qui se trouve en rayon, puis comblé cet écart en saisissant chaque mouvement au moment où il se produit grâce au scan, puis rattaché la consommation à un ordre de fabrication doté d'un coût réel. Le résultat, ce ne sont pas des rapports plus jolis. C'est quelque chose de bien plus concret : vous disposez désormais d'un historique de consommation fiable pour chaque article.

C'est cet historique qui transforme les deux décisions les plus difficiles d'un entrepôt de suppositions en calcul. Quand commander ? Et combien ? Aujourd'hui, dans la plupart des usines, les deux questions trouvent leur réponse dans une seule phrase : quand le magasinier dit qu'un article est presque épuisé. Cette phrase vous coûte des deux côtés à la fois, car elle produit en même temps des ruptures sur les articles critiques et du stock dormant sur d'autres.

Pourquoi commander à l'instinct échoue, précisément

Commander à l'instinct n'est pas aléatoire. Cela s'appuie sur une expérience réelle. Le problème, c'est que cela dépend d'une seule personne, traite tous les articles de la même manière et n'a aucun moyen de gérer la variabilité. Cela se manifeste donc sous trois formes récurrentes :

• Commander trop tard : quelqu'un remarque l'article quand il est presque épuisé, si bien que chaque achat devient une urgence : un prix plus élevé, un transport plus rapide et plus coûteux, et parfois un fournisseur de remplacement d'une qualité différente.
• Commander trop : l'article est acheté en grandes quantités pour se prémunir contre une rupture ou pour décrocher une remise sur volume, et le capital se transforme en marchandise qui dort sur une étagère, occupant un espace dont un autre article a réellement besoin.
• Traiter tous les articles de la même façon : l'article qui arrête une ligne de production est géré exactement comme celui que l'on peut acheter localement dans l'heure. L'attention est répartie uniformément alors que les conséquences ne le sont pas.

L'alternative n'est pas un système qui commande à votre place. Ce sont trois chiffres par article, que vous calculez une fois et révisez selon un calendrier.

Le premier chiffre : la consommation moyenne

Combien d'unités de cet article consommez-vous par jour ou par semaine ? Ce chiffre ne vient pas de la mémoire. Il vient de l'historique des sorties que vous avez construit dans le deuxième volet. Deux points comptent ici.

Premièrement, choisissez une période représentative de votre réalité. Une moyenne calculée sur un seul mois comprenant un arrêt planifié ou une haute saison vous donne un chiffre trompeur. Deuxièmement, surveillez la tendance, et pas seulement la moyenne. Un article dont la moyenne est restée stable pendant un an est un cas différent de celui dont la consommation augmente chaque mois parce qu'un produit se vend davantage. La moyenne vous dit où vous en êtes ; la tendance vous dit quand le chiffre doit être révisé.

Le deuxième chiffre : le délai d'approvisionnement et sa variabilité

Le délai d'approvisionnement est le temps écoulé entre l'émission d'une commande d'achat et la disponibilité de la marchandise en rayon, prête à être sortie. C'est là que se produit l'erreur la plus coûteuse : les dirigeants d'usine calculent le délai d'après la seule promesse du fournisseur, alors que la réalité inclut aussi l'approbation interne de la demande, le transport, le dédouanement pour les articles importés, ainsi que le contrôle et la réception au magasin.

Plus important que le délai moyen est sa variabilité. Un fournisseur qui livre toujours en deux semaines vaut bien mieux qu'un autre qui livre parfois en une semaine et parfois en cinq, même lorsque la moyenne est identique. C'est pourquoi le système doit enregistrer la date de chaque commande d'achat et la date à laquelle elle a réellement été reçue. Cet historique vous donne le délai réel de chaque fournisseur, au lieu de celui annoncé dans son offre.

Le troisième chiffre : le point de commande et le stock de sécurité

Le point de commande est le niveau de stock auquel une commande d'achat doit être émise immédiatement. En termes simples, c'est : ce que vous consommez pendant le délai d'approvisionnement, plus un stock de sécurité qui vous protège des imprévus.

La première partie est simple. Si vous consommez dix unités par jour et que le délai réel est de quatorze jours, il vous faut cent quarante unités pour couvrir la période d'attente. Mais ce chiffre suppose que tout se passe comme prévu, et cette hypothèse ne tient pas. Le stock de sécurité s'ajoute pour couvrir deux éventualités : une consommation supérieure à la moyenne, ou un fournisseur qui livre plus tard que promis.

Le stock de sécurité n'est pas un chiffre fixe appliqué à tous les articles. Il augmente à mesure que la consommation devient plus variable, que le délai devient moins prévisible et que la conséquence d'une rupture devient plus grave. Un article consommé régulièrement et provenant d'un fournisseur fiable n'a besoin que d'une petite marge ; un article importé au délai erratique dont l'absence arrête une ligne en mérite une bien plus importante.

Un exemple chiffré, avec des valeurs purement illustratives : un article consommé à raison de dix unités par jour, un délai réel de quatorze jours, et un historique montrant que les retards peuvent atteindre quatre jours supplémentaires. La couverture du délai est de cent quarante unités, le stock de sécurité pour le retard possible est de quarante unités, le point de commande est donc de cent quatre-vingts unités. Concrètement : dès que le stock atteint cent quatre-vingts, la commande d'achat est émise, quel que soit l'avis de quiconque. Ces chiffres sont une illustration, pas une recommandation. Chaque article se calcule à partir de vos propres données.

Tous les articles ne méritent pas la même attention

Un magasin qui compte un millier d'articles ne peut pas être géré en examinant chacun avec le même soin. Le classement par importance résout ce problème : triez vos articles par valeur de consommation annuelle et vous retrouverez le schéma familier, valable dans la plupart des entrepôts, où une petite part des articles représente l'essentiel de la valeur consommée.

• Le groupe supérieur : un petit nombre d'articles à forte valeur. Examinez-les régulièrement, comptez-les plus souvent et calculez leur point de commande avec soin.
• Le groupe intermédiaire : des articles de valeur moyenne. Un examen moins fréquent et des règles plus simples.
• Le groupe inférieur : un grand nombre d'articles de faible valeur. N'y consacrez pas de temps de gestion, et détenez-les avec une marge confortable, car le coût de leur détention est inférieur au coût d'y réfléchir.

Ajoutez ensuite une seconde dimension par-dessus la valeur : la criticité. Un article bon marché dont l'absence arrête la ligne n'appartient pas au groupe inférieur, quel que soit son prix, et il doit être géré selon les règles du groupe supérieur.

L'autre versant : le stock dormant

Toute réflexion sur la prévention des ruptures doit s'accompagner d'une réflexion sur le stock dormant, sinon vous finissez avec un magasin plein où rien ne manque mais où rien ne bouge non plus. Le stock dormant est un article qui n'a pas bougé depuis longtemps au regard de sa nature, et ce n'est pas seulement de l'espace occupé. C'est du capital immobilisé, plus un risque d'obsolescence ou de péremption.

La première étape est un rapport indiquant la date du dernier mouvement et la valeur actuelle du stock de chaque article, et c'est un rapport que vous ne pouvez pas produire avec confiance tant que la discipline des mouvements des volets précédents n'est pas en place. Ensuite, vous agissez dans l'ordre : examiner pourquoi l'article s'est immobilisé, car il appartient peut-être à un produit abandonné ; chercher une autre utilisation au sein de l'usine ; négocier un retour ou un échange avec le fournisseur lorsque la relation le permet ; envisager une vente à prix réduit ; et enfin prendre une décision documentée de passage en perte ou de mise au rebut. L'essentiel est qu'une décision soit prise, car le stock dormant ne se règle pas avec le temps. Il s'aggrave.

Bouclez ensuite la boucle pour que le problème ne se répète pas : chaque article qui arrive sur la liste du stock dormant doit voir son point de commande et sa quantité de commande révisés, car sa présence sur cette liste résulte généralement d'une mauvaise règle de commande plutôt que de la malchance.

Le regard d'Origami

Dans le secteur de l'industrie et des entrepôts, nous voyons régulièrement des entreprises acheter un système doté de champs pour le point de commande et le stock de sécurité, puis laisser ces champs vides ou les remplir d'estimations saisies une fois à la mise en service et jamais révisées. Le résultat : un système qui produit des alertes auxquelles personne ne fait confiance, si bien que la décision retombe sur le même instinct qu'avant le système.

L'ordre que nous recommandons : ne calculez pas ces chiffres avant d'avoir trois à six mois de mouvements enregistrés avec précision ; commencez par le groupe supérieur et les articles critiques uniquement, pas par tout le magasin ; et faites de la révision des chiffres une tâche récurrente avec un responsable et une date, plutôt qu'un événement qui se produit une seule fois pendant la mise en œuvre. Une règle qui fonctionne est une règle que l'on révise. Tout le reste n'est qu'un chiffre dans un champ.

Dans le prochain volet

Nous passons de la quantité à l'identité. Comment savoir de quel fournisseur provient une matière, à quel client un produit est parti, et quel numéro de lot relie les deux ? Le cinquième volet traite de la traçabilité des lots et de ce qui rend possible un rappel de produits en quelques heures plutôt qu'en plusieurs jours.

Sources

• Ministère de l'Industrie et des Ressources minérales — programmes nationaux et orientations visant à améliorer l'efficacité des installations industrielles et des chaînes d'approvisionnement.
• Autorité saoudienne des villes industrielles et des zones technologiques (MODON) — l'environnement des villes industrielles et les services logistiques liés à l'entreposage.
• Vision saoudienne 2030 — l'orientation nationale en matière d'efficacité opérationnelle et de localisation des chaînes d'approvisionnement.