Las tres primeras partes construyeron los cimientos. Vimos por qué el saldo registrado nunca coincide con el estante, luego cerramos esa brecha registrando cada movimiento en el momento en que ocurre mediante el escaneo, y después vinculamos el consumo a una orden de producción con un costo real. El resultado no son informes más bonitos. Es algo mucho más práctico: ahora tienes un historial de consumo fiable para cada artículo.

Ese historial es lo que convierte las dos decisiones más difíciles de un almacén de conjeturas en aritmética. ¿Cuándo pido? ¿Y cuánto? Hoy, en la mayoría de las fábricas, ambas preguntas se responden con una sola frase: cuando el almacenista dice que un artículo está a punto de acabarse. Esa frase te cuesta por los dos lados a la vez, porque produce faltantes en los artículos críticos e inventario muerto en otros al mismo tiempo.

Por qué falla precisamente pedir por instinto

Pedir por instinto no es aleatorio. Se apoya en experiencia real. Su problema es que depende de una sola persona, trata todos los artículos por igual y no tiene forma de manejar la variabilidad. Por eso aparece de tres formas recurrentes:

  • Pedir demasiado tarde: alguien se fija en el artículo cuando casi se ha agotado, así que cada compra se convierte en una emergencia: un precio más alto, un flete más rápido y más caro, y a veces un proveedor alternativo de calidad distinta.
  • Pedir demasiado: el artículo se compra en grandes cantidades para protegerse de un faltante o para conseguir un descuento por volumen, y el capital se convierte en mercancía dormida en un estante, ocupando un espacio que otro artículo sí necesita.
  • Tratar todos los artículos igual: el artículo que paraliza una línea de producción se gestiona exactamente igual que el que puedes comprar localmente en una hora. La atención se reparte por igual mientras que las consecuencias no.

La alternativa no es un sistema que pida por ti. Son tres números por artículo que calculas una vez y revisas de forma periódica.

El primer número: el consumo promedio

¿Cuántas unidades de este artículo consumes al día o a la semana? Este número no sale de la memoria. Sale del historial de salidas que construiste en la segunda parte. Aquí importan dos cosas.

Primero, elige un periodo que represente tu realidad. Un promedio calculado sobre un solo mes que incluye una parada programada o una temporada alta te da una cifra engañosa. Segundo, vigila la tendencia, no solo el promedio. Un artículo cuyo promedio se ha mantenido estable durante un año es un caso distinto de otro cuyo consumo sube cada mes porque un producto se vende más. El promedio te dice dónde estás; la tendencia te dice cuándo toca revisar el número.

El segundo número: el plazo de entrega y su variabilidad

El plazo de entrega es el tiempo transcurrido entre la emisión de una orden de compra y el momento en que la mercancía está disponible en el estante, lista para despachar. Aquí ocurre el error más caro: los dueños de fábricas calculan el plazo de entrega solo con la promesa del proveedor, cuando la realidad también incluye la aprobación interna de la solicitud, el flete, el despacho aduanero de los artículos importados y la inspección y recepción en el almacén.

Más importante que el plazo de entrega promedio es su variabilidad. Un proveedor que siempre entrega en dos semanas es mucho mejor que uno que a veces entrega en una semana y a veces en cinco, aunque el promedio sea idéntico. Por eso el sistema debe registrar la fecha de cada orden de compra y la fecha en que realmente se recibió. Ese registro es lo que te da el plazo de entrega real de cada proveedor en lugar del que figura en su oferta.

El tercer número: el punto de reorden y el stock de seguridad

El punto de reorden es el saldo en el que debe emitirse de inmediato una orden de compra. En palabras sencillas es: lo que consumes durante el plazo de entrega, más un stock de seguridad que te protege de las sorpresas.

La primera parte es sencilla. Si consumes diez unidades al día y el plazo de entrega real es de catorce días, necesitas ciento cuarenta unidades para cubrir el periodo de espera. Pero esa cifra supone que todo sale según lo previsto, y ese supuesto no se cumple. El stock de seguridad se añade para cubrir dos posibilidades: que el consumo supere el promedio o que el proveedor llegue más tarde de lo prometido.

El stock de seguridad no es una cifra fija aplicada a todos los artículos. Crece a medida que el consumo se vuelve más variable, que el plazo de entrega se vuelve menos predecible y que la consecuencia de quedarse sin existencias se vuelve más grave. Un artículo de consumo estable de un proveedor fiable necesita un colchón pequeño; un artículo importado con un plazo de entrega errático cuya falta detiene una línea merece uno mucho mayor.

Un ejemplo práctico con cifras solo ilustrativas: un artículo que se consume a razón de diez unidades al día, un plazo de entrega real de catorce días y un registro que muestra que los retrasos pueden llegar a cuatro días adicionales. La cobertura del plazo de entrega es de ciento cuarenta unidades, el stock de seguridad para el posible retraso es de cuarenta unidades, así que el punto de reorden es de ciento ochenta unidades. Lo que significa en la práctica: en el momento en que el saldo toca ciento ochenta, se emite la orden de compra sin importar la opinión de nadie. Estos números son una ilustración, no una recomendación. Cada artículo se calcula a partir de tus propios datos.

No todos los artículos merecen la misma atención

Un almacén con mil artículos no se puede gestionar revisando cada uno con el mismo cuidado. La clasificación por importancia lo resuelve: ordena tus artículos por valor de consumo anual y encontrarás el patrón conocido que se da en la mayoría de los almacenes, donde una pequeña parte de los artículos concentra la mayor parte del valor de consumo.

  • El grupo superior: un número reducido de artículos de alto valor. Revísalos con regularidad, cuéntalos con más frecuencia y calcula su punto de reorden con cuidado.
  • El grupo intermedio: artículos de valor moderado. Revisión menos frecuente y reglas más sencillas.
  • El grupo inferior: un gran número de artículos de bajo valor. No dediques tiempo de gestión a ellos y mantenlos con un colchón holgado, porque el costo de tenerlos es menor que el costo de pensar en ellos.

Después añade una segunda dimensión por encima del valor: la criticidad. Un artículo barato cuya falta detiene la línea no es un artículo del grupo inferior sea cual sea su precio, y debe regirse por las reglas del grupo superior.

La otra cara: el inventario muerto

Toda conversación sobre cómo evitar faltantes debe ir acompañada de otra sobre el inventario muerto, o acabarás con un almacén lleno donde nada se agota y tampoco nada se mueve. El inventario muerto es un artículo que no se ha movido durante mucho tiempo en relación con su naturaleza, y no es solo espacio ocupado. Es capital atrapado más el riesgo de obsolescencia o caducidad.

El primer paso es un informe que muestre la fecha del último movimiento y el valor del saldo actual de cada artículo, y ese es un informe que no puedes elaborar con confianza antes de tener implantada la disciplina de movimientos de las partes anteriores. Después actúas en orden: revisa por qué se estancó el artículo, ya que puede pertenecer a un producto descontinuado; busca un uso alternativo dentro de la planta; negocia una devolución o un cambio con el proveedor cuando la relación lo permita; considera venderlo con descuento; y, por último, toma una decisión documentada de darlo de baja o desecharlo. Lo más importante es que se tome una decisión, porque el inventario muerto no se resuelve solo con el tiempo. Empeora.

Después cierra el ciclo para que el problema no se repita: a cada artículo que entra en la lista de inventario muerto hay que revisarle el punto de reorden y la cantidad de pedido, porque su presencia ahí suele ser el resultado de una regla de pedido equivocada y no de la mala suerte.

La visión de Origami

En el sector de industria y almacenes vemos una y otra vez empresas que compran un sistema con campos para el punto de reorden y el stock de seguridad, y luego dejan esos campos vacíos o los llenan con estimaciones introducidas una sola vez en la puesta en marcha y nunca revisadas. El resultado es un sistema que genera alertas en las que nadie confía, así que la decisión vuelve al mismo instinto que existía antes del sistema.

La secuencia que recomendamos: no calcules estos números antes de tener entre tres y seis meses de movimientos registrados con precisión; empieza solo por el grupo superior y los artículos críticos, no por todo el almacén; y haz que la revisión de los números sea una tarea recurrente con un responsable y una fecha, en lugar de un evento que ocurre una sola vez durante la implantación. Una regla que funciona es una regla que se revisa. Todo lo demás es solo un número en un campo.

En la próxima parte

Pasamos de la cantidad a la identidad. ¿Cómo sabes de qué proveedor procede un material, a qué cliente fue un producto y qué número de lote conecta ambos? La quinta parte aborda la trazabilidad por lotes y lo que hace posible una retirada del mercado en horas en lugar de días.

Fuentes