Le prime tre parti hanno costruito le fondamenta. Abbiamo visto perché la giacenza registrata non coincide mai con lo scaffale, poi abbiamo colmato quel divario registrando ogni movimento nel momento in cui avviene tramite la scansione, quindi abbiamo collegato il consumo a un ordine di produzione con un costo effettivo. Il risultato non sono report più belli. È qualcosa di molto più pratico: ora hai uno storico dei consumi affidabile per ogni articolo.

Quello storico è ciò che trasforma le due decisioni più difficili di un magazzino da congetture in aritmetica. Quando ordino? E quanto? Oggi, nella maggior parte delle fabbriche, entrambe le domande trovano risposta in una sola frase: quando il magazziniere dice che un articolo sta per finire. Quella frase ti costa su entrambi i fronti contemporaneamente, perché produce rotture di stock sugli articoli critici e scorte morte su altri nello stesso momento.

Perché ordinare a istinto fallisce, nello specifico

Ordinare a istinto non è casuale. Si basa su un'esperienza reale. Il suo problema è che dipende da una sola persona, tratta tutti gli articoli allo stesso modo e non ha modo di gestire la variabilità. Per questo si manifesta in tre forme ricorrenti:

  • Ordinare troppo tardi: qualcuno si accorge dell'articolo quando è quasi finito, quindi ogni acquisto diventa un'emergenza: un prezzo più alto, una spedizione più rapida e costosa e a volte un fornitore alternativo di qualità diversa.
  • Ordinare troppo: l'articolo viene acquistato in grandi quantità per proteggersi da una rottura di stock o per inseguire uno sconto quantità, e il capitale si trasforma in merce che dorme su uno scaffale, occupando uno spazio di cui un altro articolo ha davvero bisogno.
  • Trattare tutti gli articoli allo stesso modo: l'articolo che blocca una linea di produzione viene gestito esattamente come quello che puoi comprare in zona entro un'ora. L'attenzione è distribuita in modo uniforme, mentre le conseguenze non lo sono.

L'alternativa non è un sistema che ordina al posto tuo. Sono tre numeri per articolo che calcoli una volta e rivedi a intervalli programmati.

Il primo numero: il consumo medio

Quante unità di questo articolo consumi al giorno o alla settimana? Questo numero non viene dalla memoria. Viene dallo storico dei prelievi che hai costruito nella seconda parte. Qui contano due cose.

Primo, scegli un periodo che rappresenti la tua realtà. Una media calcolata su un solo mese che include un fermo programmato o un picco stagionale ti dà un dato fuorviante. Secondo, osserva la tendenza, non solo la media. Un articolo la cui media è rimasta stabile per un anno è un caso diverso da uno il cui consumo sale ogni mese perché un prodotto vende di più. La media ti dice dove ti trovi; la tendenza ti dice quando è il momento di rivedere il numero.

Il secondo numero: il lead time e la sua variabilità

Il lead time è il tempo che intercorre tra l'emissione di un ordine di acquisto e il momento in cui la merce è disponibile sullo scaffale, pronta per il prelievo. È qui che si commette l'errore più costoso: i titolari delle fabbriche calcolano il lead time basandosi solo sulla promessa del fornitore, mentre la realtà include anche l'approvazione interna della richiesta, la spedizione, lo sdoganamento per gli articoli importati e il controllo e la ricezione in magazzino.

Più importante del lead time medio è la sua variabilità. Un fornitore che consegna sempre in due settimane è di gran lunga migliore di uno che a volte consegna in una settimana e a volte in cinque, anche quando la media è identica. Per questo il sistema deve registrare la data di ogni ordine di acquisto e la data in cui è stato effettivamente ricevuto. Quella registrazione è ciò che ti dà il lead time reale di ogni fornitore invece di quello indicato nella sua offerta.

Il terzo numero: punto di riordino e scorta di sicurezza

Il punto di riordino è la giacenza alla quale deve essere emesso immediatamente un ordine di acquisto. In parole semplici è: ciò che consumi durante il lead time, più una scorta di sicurezza che ti protegge dagli imprevisti.

La prima parte è semplice. Se consumi dieci unità al giorno e il lead time reale è di quattordici giorni, ti servono centoquaranta unità per coprire il periodo di attesa. Ma quella cifra presuppone che tutto vada secondo i piani, e quel presupposto non regge. La scorta di sicurezza si aggiunge per coprire due possibilità: un consumo superiore alla media o un fornitore che arriva più tardi del previsto.

La scorta di sicurezza non è una cifra fissa applicata a tutti gli articoli. Cresce man mano che il consumo diventa più variabile, che il lead time diventa meno prevedibile e che la conseguenza di restare senza diventa più grave. Un articolo a consumo stabile proveniente da un fornitore affidabile richiede un margine piccolo; un articolo importato con un lead time irregolare la cui mancanza ferma una linea ne merita uno molto più grande.

Un esempio pratico con cifre puramente illustrative: un articolo consumato a dieci unità al giorno, un lead time reale di quattordici giorni e uno storico che mostra ritardi fino a quattro giorni in più. La copertura del lead time è di centoquaranta unità, la scorta di sicurezza per il possibile ritardo è di quaranta unità, quindi il punto di riordino è di centottanta unità. Cosa significa in pratica: nel momento in cui la giacenza tocca centottanta, l'ordine di acquisto viene emesso indipendentemente dall'opinione di chiunque. Questi numeri sono un'illustrazione, non una raccomandazione. Ogni articolo si calcola a partire dai tuoi dati.

Non tutti gli articoli meritano la stessa attenzione

Un magazzino con mille articoli non si può gestire rivedendo ciascuno con la stessa cura. La classificazione per importanza risolve il problema: ordina i tuoi articoli per valore di consumo annuo e troverai lo schema noto che vale nella maggior parte dei magazzini, in cui una piccola quota di articoli rappresenta la maggior parte del valore dei consumi.

  • Il gruppo superiore: un numero ridotto di articoli di alto valore. Rivedili regolarmente, contali più spesso e calcola con cura il loro punto di riordino.
  • Il gruppo intermedio: articoli di valore moderato. Revisione meno frequente e regole più semplici.
  • Il gruppo inferiore: un gran numero di articoli di basso valore. Non dedicarci tempo di gestione e tienili con un margine comodo, perché il costo di detenerli è inferiore al costo di pensarci.

Poi aggiungi una seconda dimensione oltre al valore: la criticità. Un articolo economico la cui mancanza ferma la linea non è un articolo del gruppo inferiore, qualunque sia il suo prezzo, e deve essere gestito con le regole del gruppo superiore.

L'altra faccia: le scorte morte

Ogni discorso su come evitare le rotture di stock deve essere accompagnato da uno sulle scorte morte, altrimenti ti ritrovi con un magazzino pieno in cui non manca nulla e non si muove nulla. Una scorta morta è un articolo che non si muove da molto tempo rispetto alla sua natura, e non è solo spazio occupato. È capitale bloccato più il rischio di obsolescenza o scadenza.

Il primo passo è un report che mostri la data dell'ultimo movimento e il valore attuale della giacenza di ogni articolo, ed è un report che non puoi produrre con sicurezza prima che sia in atto la disciplina dei movimenti delle parti precedenti. Dopodiché agisci in ordine: verifica perché l'articolo si è fermato, dato che potrebbe appartenere a un prodotto fuori produzione; cerca un uso alternativo all'interno dello stabilimento; negozia un reso o una sostituzione con il fornitore se il rapporto lo consente; valuta la vendita a prezzo scontato; e infine prendi una decisione documentata di svalutazione o smaltimento. La cosa più importante è che una decisione venga presa, perché le scorte morte non si risolvono da sole con il tempo. Peggiorano.

Poi chiudi il cerchio perché il problema non si ripeta: ogni articolo che finisce nella lista delle scorte morte deve avere il punto di riordino e la quantità d'ordine rivisti, perché la sua presenza lì è di solito il risultato di una regola di riordino sbagliata e non della sfortuna.

Il punto di vista di Origami

Nel settore industria e magazzini vediamo ripetutamente aziende acquistare un sistema con i campi per il punto di riordino e la scorta di sicurezza, per poi lasciarli vuoti o riempirli con stime inserite una sola volta all'avvio e mai più riviste. Il risultato è un sistema che genera avvisi di cui nessuno si fida, e la decisione torna allo stesso istinto che c'era prima del sistema.

La sequenza che consigliamo: non calcolare questi numeri prima di avere da tre a sei mesi di movimenti registrati con precisione; parti solo dal gruppo superiore e dagli articoli critici, non dall'intero magazzino; e rendi la revisione dei numeri un'attività ricorrente con un responsabile e una data, anziché un evento che avviene una sola volta durante l'implementazione. Una regola che funziona è una regola che viene rivista. Tutto il resto è solo un numero in un campo.

Nella prossima parte

Passiamo dalla quantità all'identità. Come fai a sapere da quale fornitore proviene un materiale, a quale cliente è andato un prodotto e quale numero di lotto li collega? La quinta parte tratta la tracciabilità dei lotti e ciò che rende possibile un richiamo dal mercato in ore anziché in giorni.

Fonti