Первые три части заложили фундамент. Мы разобрали, почему учётный остаток никогда не совпадает с полкой, затем закрыли этот разрыв, фиксируя каждое движение в момент, когда оно происходит, с помощью сканирования, а потом привязали расход к производственному заказу с фактической себестоимостью. Результат — не более красивые отчёты. Это нечто гораздо более практичное: теперь у вас есть достоверная история расхода по каждой позиции.

Именно эта история превращает два самых трудных решения на складе из догадок в арифметику. Когда заказывать? И сколько? Сегодня на большинстве заводов на оба вопроса отвечает одна фраза: когда кладовщик говорит, что позиция почти закончилась. Эта фраза обходится вам дорого с обеих сторон сразу, потому что одновременно порождает дефицит критичных позиций и неликвиды по другим.

Почему заказ по наитию проваливается именно здесь

Заказ по наитию не случаен. Он опирается на реальный опыт. Его проблема в том, что он зависит от одного человека, одинаково относится ко всем позициям и никак не учитывает колебания. Поэтому он проявляется в трёх повторяющихся формах:

  • Слишком поздний заказ: кто-то замечает позицию, когда она почти закончилась, и каждая закупка превращается в аврал: более высокая цена, более быстрая и дорогая доставка, а иногда и запасной поставщик с другим качеством.
  • Слишком большой заказ: позицию закупают крупными партиями, чтобы застраховаться от дефицита или получить скидку за объём, и капитал превращается в товар, спящий на стеллаже и занимающий место, которое действительно нужно другой позиции.
  • Одинаковое отношение ко всем позициям: позицией, из-за которой встаёт производственная линия, управляют точно так же, как позицией, которую можно купить у местного поставщика в течение часа. Внимание распределяется поровну, а последствия — нет.

Альтернатива — не система, которая заказывает за вас. Это три числа по каждой позиции, которые вы рассчитываете один раз и пересматриваете по графику.

Первое число: средний расход

Сколько единиц этой позиции вы расходуете в день или в неделю? Это число берётся не из памяти. Оно берётся из истории выдач, которую вы выстроили во второй части. Здесь важны две вещи.

Во-первых, выберите период, отражающий вашу реальность. Среднее, рассчитанное за один-единственный месяц, на который пришлась плановая остановка или пиковый сезон, даст вам вводящую в заблуждение цифру. Во-вторых, следите за трендом, а не только за средним. Позиция, среднее значение которой держится стабильно уже год, — это иной случай, чем позиция, расход которой растёт каждый месяц, потому что какой-то продукт продаётся лучше. Среднее говорит вам, где вы находитесь; тренд говорит, когда число пора пересмотреть.

Второе число: срок поставки и его колебания

Срок поставки — это время между оформлением заказа на закупку и моментом, когда товар доступен на полке и готов к выдаче. Именно здесь совершается самая дорогая ошибка: владельцы заводов считают срок поставки только по обещанию поставщика, тогда как в реальности он включает также внутреннее согласование заявки, перевозку, таможенное оформление импортных позиций, а также контроль и приёмку на складе.

Важнее среднего срока поставки — его колебания. Поставщик, который всегда привозит за две недели, гораздо лучше того, кто иногда привозит за одну неделю, а иногда за пять, даже если среднее значение одинаковое. Поэтому система должна фиксировать дату каждого заказа на закупку и дату его фактического поступления. Именно эта запись даёт вам реальный срок поставки каждого поставщика, а не тот, что указан в его коммерческом предложении.

Третье число: точка перезаказа и страховой запас

Точка перезаказа — это остаток, при котором заказ на закупку нужно оформить немедленно. Проще говоря, это: то, что вы расходуете за срок поставки, плюс страховой запас, который защищает вас от неожиданностей.

Первая часть проста. Если вы расходуете десять единиц в день, а реальный срок поставки составляет четырнадцать дней, вам нужно сто сорок единиц, чтобы покрыть период ожидания. Но эта цифра предполагает, что всё идёт по плану, а это допущение не выполняется. Страховой запас добавляется, чтобы покрыть две возможности: расход выше среднего или поставщика, который приходит позже обещанного.

Страховой запас — это не одна фиксированная цифра для всех позиций. Он растёт по мере того, как расход становится более изменчивым, срок поставки — менее предсказуемым, а последствия дефицита — более серьёзными. Позиции со стабильным расходом от надёжного поставщика нужен небольшой резерв; импортная позиция с нестабильным сроком поставки, отсутствие которой останавливает линию, заслуживает гораздо большего.

Пример расчёта на исключительно условных цифрах: позиция с расходом десять единиц в день, реальный срок поставки четырнадцать дней и данные, показывающие, что задержки могут достигать четырёх дополнительных дней. Покрытие срока поставки — сто сорок единиц, страховой запас на возможную задержку — сорок единиц, значит, точка перезаказа — сто восемьдесят единиц. На практике это означает: как только остаток касается ста восьмидесяти, заказ на закупку оформляется независимо от чьего-либо мнения. Эти числа — иллюстрация, а не рекомендация. Каждая позиция рассчитывается по вашим собственным данным.

Не каждая позиция заслуживает одинакового внимания

Склад с тысячей позиций невозможно вести, проверяя каждую с одинаковой тщательностью. Эту задачу решает ранжирование по важности: отсортируйте позиции по годовой стоимости расхода, и вы увидите знакомую закономерность, характерную для большинства складов, когда небольшая доля позиций даёт основную часть стоимости расхода.

  • Верхняя группа: небольшое число дорогостоящих позиций. Регулярно их пересматривайте, чаще пересчитывайте и тщательно рассчитывайте для них точку перезаказа.
  • Средняя группа: позиции средней стоимости. Более редкий пересмотр и более простые правила.
  • Нижняя группа: большое число недорогих позиций. Не тратьте на них управленческое время и держите их с комфортным резервом, потому что затраты на их хранение ниже, чем затраты на размышления о них.

Затем добавьте поверх стоимости второе измерение: критичность. Дешёвая позиция, отсутствие которой останавливает линию, не относится к нижней группе, какой бы ни была её цена, и должна управляться по правилам верхней группы.

Обратная сторона: неликвиды

Любой разговор о том, как избежать дефицита, должен сопровождаться разговором о неликвидах, иначе вы получите полный склад, где ничего не заканчивается, но и ничего не движется. Неликвид — это позиция, которая долго не двигалась с учётом её характера, и это не просто занятое место. Это замороженный капитал плюс риск устаревания или истечения срока годности.

Первый шаг — отчёт, показывающий дату последнего движения и текущую стоимость остатка по каждой позиции, и такой отчёт невозможно уверенно сформировать, пока не налажена дисциплина учёта движений из предыдущих частей. После этого действуйте по порядку: выясните, почему позиция залежалась, ведь она может относиться к снятому с производства продукту; поищите альтернативное применение внутри предприятия; договоритесь с поставщиком о возврате или обмене, если отношения это позволяют; рассмотрите продажу со скидкой; и, наконец, примите документально оформленное решение о списании или утилизации. Главное — чтобы решение было принято, потому что неликвиды не рассасываются сами со временем. Становится только хуже.

Затем замкните цикл, чтобы проблема не повторилась: у каждой позиции, попавшей в список неликвидов, нужно пересмотреть точку перезаказа и размер заказа, потому что её присутствие там обычно результат неверного правила заказа, а не невезения.

Взгляд Origami

В секторе промышленности и складов мы раз за разом видим, как компании покупают систему с полями для точки перезаказа и страхового запаса, а затем оставляют эти поля пустыми или заполняют их оценками, введёнными один раз при запуске и больше никогда не пересматривавшимися. В итоге система выдаёт оповещения, которым никто не доверяет, и решение возвращается к тому же наитию, что было до системы.

Последовательность, которую мы рекомендуем: не рассчитывайте эти числа, пока у вас нет от трёх до шести месяцев точно зафиксированных движений; начинайте только с верхней группы и критичных позиций, а не со всего склада; и сделайте пересмотр чисел регулярной задачей с ответственным и сроком, а не событием, которое происходит один раз во время внедрения. Работающее правило — это правило, которое пересматривают. Всё остальное — просто число в поле.

В следующей части

Мы переходим от количества к идентификации. Как узнать, от какого поставщика пришёл материал, какому клиенту ушёл продукт и какой номер партии связывает одно с другим? Пятая часть посвящена прослеживаемости партий и тому, что позволяет отозвать продукцию с рынка за часы, а не за дни.

Источники