पहले तीन भागों ने नींव रखी। हमने देखा कि दर्ज बैलेंस कभी शेल्फ़ से मेल क्यों नहीं खाता, फिर स्कैनिंग के ज़रिए हर हलचल को उसी पल दर्ज करके उस अंतर को ख़त्म किया, फिर खपत को वास्तविक लागत वाले प्रोडक्शन ऑर्डर से जोड़ा। इसका नतीजा ज़्यादा सुंदर रिपोर्टें नहीं है। यह कहीं ज़्यादा व्यावहारिक चीज़ है: अब आपके पास हर आइटम की भरोसेमंद खपत का इतिहास है।

यही इतिहास वेयरहाउस के दो सबसे कठिन फ़ैसलों को अनुमान से अंकगणित में बदल देता है। मैं ऑर्डर कब करूँ? और कितना? आज ज़्यादातर फ़ैक्टरियों में दोनों सवालों का जवाब एक ही वाक्य से दिया जाता है: जब स्टोरकीपर कहता है कि कोई आइटम लगभग ख़त्म होने वाला है। यह वाक्य आपको एक साथ दोनों तरफ़ से नुक़सान पहुँचाता है, क्योंकि यह एक ही समय में ज़रूरी आइटमों की कमी और दूसरे आइटमों में डेड स्टॉक पैदा करता है।

अंदाज़े से ऑर्डर करना ख़ास तौर पर क्यों विफल होता है

अंदाज़े से ऑर्डर करना बेतरतीब नहीं है। यह वास्तविक अनुभव पर आधारित होता है। इसकी समस्या यह है कि यह एक ही व्यक्ति पर निर्भर करता है, हर आइटम के साथ एक जैसा बर्ताव करता है और इसके पास उतार-चढ़ाव से निपटने का कोई तरीक़ा नहीं है। इसलिए यह तीन बार-बार दोहराए जाने वाले रूपों में सामने आता है:

  • बहुत देर से ऑर्डर करना: किसी का ध्यान आइटम पर तब जाता है जब वह लगभग ख़त्म हो चुका होता है, इसलिए हर ख़रीद एक आपात स्थिति बन जाती है: ऊँची कीमत, तेज़ और महँगी ढुलाई, और कभी-कभी अलग गुणवत्ता वाला कोई वैकल्पिक सप्लायर।
  • बहुत ज़्यादा ऑर्डर करना: कमी से बचने या वॉल्यूम डिस्काउंट पाने के लिए आइटम बड़ी मात्रा में ख़रीदा जाता है, और पूंजी रैक पर सोते माल में बदल जाती है, जो वह जगह घेरता है जिसकी किसी दूसरे आइटम को सचमुच ज़रूरत है।
  • हर आइटम के साथ एक जैसा बर्ताव: जो आइटम प्रोडक्शन लाइन बंद कर देता है, उसे ठीक उसी तरह संभाला जाता है जैसे उस आइटम को जिसे आप एक घंटे के अंदर स्थानीय बाज़ार से ख़रीद सकते हैं। ध्यान बराबर बँटता है, जबकि नतीजे बराबर नहीं होते।

विकल्प कोई ऐसा सिस्टम नहीं है जो आपकी ओर से ऑर्डर करे। यह हर आइटम के लिए तीन संख्याएँ हैं जिन्हें आप एक बार निकालते हैं और तय समय पर उनकी समीक्षा करते हैं।

पहली संख्या: औसत खपत

आप इस आइटम की प्रतिदिन या प्रति सप्ताह कितनी यूनिट खपत करते हैं? यह संख्या याददाश्त से नहीं आती। यह उस इश्यू इतिहास से आती है जो आपने भाग दो में बनाया था। यहाँ दो बातें मायने रखती हैं।

पहली, ऐसी अवधि चुनें जो आपकी वास्तविकता को दर्शाए। किसी एक ही महीने पर निकाला गया औसत, जिसमें कोई नियोजित शटडाउन या पीक सीज़न हो, आपको भ्रामक आँकड़ा देता है। दूसरी, सिर्फ़ औसत नहीं, रुझान पर भी नज़र रखें। जिस आइटम का औसत एक साल से स्थिर है, वह उस आइटम से अलग मामला है जिसकी खपत हर महीने इसलिए बढ़ रही है क्योंकि कोई प्रोडक्ट ज़्यादा बिक रहा है। औसत बताता है कि आप कहाँ खड़े हैं; रुझान बताता है कि संख्या की समीक्षा कब करनी है।

दूसरी संख्या: लीड टाइम और उसका उतार-चढ़ाव

लीड टाइम वह समय है जो परचेज़ ऑर्डर जारी करने से लेकर माल के शेल्फ़ पर जारी करने के लिए तैयार उपलब्ध होने तक बीतता है। सबसे महँगी ग़लती यहीं होती है: फ़ैक्टरी मालिक लीड टाइम को सिर्फ़ सप्लायर के वादे के आधार पर गिनते हैं, जबकि वास्तविकता में अनुरोध की आंतरिक मंज़ूरी, ढुलाई, आयातित आइटमों का कस्टम क्लीयरेंस, और स्टोर पर जाँच और प्राप्ति भी शामिल होती है।

औसत लीड टाइम से ज़्यादा अहम उसका उतार-चढ़ाव है। जो सप्लायर हमेशा दो सप्ताह में डिलीवरी करता है, वह उस सप्लायर से कहीं बेहतर है जो कभी एक सप्ताह में और कभी पाँच में डिलीवरी करता है, भले ही औसत बिल्कुल एक जैसा हो। इसीलिए सिस्टम को हर परचेज़ ऑर्डर की तारीख़ और वास्तव में माल मिलने की तारीख़ दर्ज करनी चाहिए। यही रिकॉर्ड आपको हर सप्लायर का वास्तविक लीड टाइम देता है, न कि वह जो उसके ऑफ़र में लिखा है।

तीसरी संख्या: रीऑर्डर पॉइंट और सेफ्टी स्टॉक

रीऑर्डर पॉइंट वह बैलेंस है जिस पर तुरंत परचेज़ ऑर्डर जारी करना ज़रूरी है। सरल शब्दों में यह है: लीड टाइम के दौरान आपकी खपत, और साथ में एक सेफ्टी स्टॉक जो आपको अप्रत्याशित स्थितियों से बचाता है।

पहला हिस्सा सीधा है। अगर आप प्रतिदिन दस यूनिट की खपत करते हैं और वास्तविक लीड टाइम चौदह दिन है, तो प्रतीक्षा अवधि को कवर करने के लिए आपको एक सौ चालीस यूनिट चाहिए। लेकिन यह आँकड़ा मानकर चलता है कि सब कुछ योजना के अनुसार होगा, और यह मान्यता टिकती नहीं। सेफ्टी स्टॉक दो संभावनाओं को कवर करने के लिए जोड़ा जाता है: खपत का औसत से ज़्यादा होना, या सप्लायर का वादे से देर से पहुँचना।

सेफ्टी स्टॉक हर आइटम पर लागू होने वाला कोई एक तय आँकड़ा नहीं है। यह तब बढ़ता है जब खपत ज़्यादा परिवर्तनशील होती है, लीड टाइम कम अनुमान-योग्य होता है, और ख़त्म होने का नतीजा ज़्यादा गंभीर होता है। भरोसेमंद सप्लायर से आने वाले स्थिर खपत वाले आइटम को छोटा बफ़र चाहिए; अनियमित लीड टाइम वाला ऐसा आयातित आइटम जिसकी कमी लाइन रोक देती है, कहीं बड़े बफ़र का हक़दार है।

सिर्फ़ उदाहरण के लिए आँकड़ों के साथ एक व्यावहारिक उदाहरण: एक आइटम जिसकी खपत प्रतिदिन दस यूनिट है, वास्तविक लीड टाइम चौदह दिन है, और रिकॉर्ड दिखाता है कि देरी चार अतिरिक्त दिनों तक पहुँच सकती है। लीड टाइम कवर एक सौ चालीस यूनिट है, संभावित देरी के लिए सेफ्टी स्टॉक चालीस यूनिट है, इसलिए रीऑर्डर पॉइंट एक सौ अस्सी यूनिट है। व्यवहार में इसका मतलब: जिस पल बैलेंस एक सौ अस्सी को छूता है, परचेज़ ऑर्डर जारी कर दिया जाता है, चाहे किसी की भी राय कुछ भी हो। ये संख्याएँ एक उदाहरण हैं, सिफ़ारिश नहीं। हर आइटम की गणना आपके अपने डेटा से की जाती है।

हर आइटम एक जैसे ध्यान का हक़दार नहीं है

एक हज़ार आइटम वाले स्टोर को हर आइटम की बराबर सावधानी से समीक्षा करके नहीं संभाला जा सकता। महत्व के अनुसार श्रेणीकरण इसका हल है: अपने आइटमों को सालाना खपत मूल्य के हिसाब से क्रमबद्ध करें और आपको वह जाना-पहचाना पैटर्न मिलेगा जो ज़्यादातर वेयरहाउस में दिखता है, जहाँ आइटमों का एक छोटा हिस्सा खपत मूल्य के बड़े हिस्से के लिए ज़िम्मेदार होता है।

  • शीर्ष समूह: कम संख्या में ऊँचे मूल्य वाले आइटम। इनकी नियमित समीक्षा करें, इन्हें ज़्यादा बार गिनें, और इनका रीऑर्डर पॉइंट सावधानी से निकालें।
  • मध्य समूह: मध्यम मूल्य वाले आइटम। कम बार समीक्षा और सरल नियम।
  • निचला समूह: बड़ी संख्या में कम मूल्य वाले आइटम। इन पर प्रबंधन का समय ख़र्च न करें, और इन्हें आरामदायक बफ़र के साथ रखें, क्योंकि इन्हें रखने की लागत इनके बारे में सोचने की लागत से कम है।

फिर मूल्य के ऊपर एक दूसरा आयाम जोड़ें: गंभीरता। एक सस्ता आइटम जिसकी कमी लाइन रोक देती है, उसकी कीमत चाहे जो हो, निचले समूह का आइटम नहीं है, और उसे शीर्ष समूह के नियमों से संचालित किया जाना चाहिए।

दूसरा पहलू: डेड स्टॉक

कमी से बचने की हर चर्चा के साथ डेड स्टॉक की चर्चा भी होनी चाहिए, वरना आपके पास एक भरा हुआ स्टोर रह जाएगा जहाँ कुछ ख़त्म नहीं होता और कुछ हिलता भी नहीं। डेड स्टॉक वह आइटम है जो अपनी प्रकृति के हिसाब से लंबे समय से हिला नहीं है, और यह सिर्फ़ घिरी हुई जगह नहीं है। यह फँसी हुई पूंजी है, साथ में पुराना पड़ने या एक्सपायर होने का जोखिम भी।

पहला क़दम एक ऐसी रिपोर्ट है जो हर आइटम की आख़िरी हलचल की तारीख़ और मौजूदा बैलेंस का मूल्य दिखाए, और यह ऐसी रिपोर्ट है जिसे आप पिछले भागों का हलचल अनुशासन लागू होने से पहले भरोसे के साथ नहीं बना सकते। उसके बाद क्रम से क़दम उठाएँ: देखें कि आइटम क्यों रुका, क्योंकि हो सकता है वह किसी बंद हो चुके प्रोडक्ट का हो; प्लांट के अंदर कोई वैकल्पिक उपयोग खोजें; जहाँ संबंध अनुमति दें, सप्लायर से वापसी या बदले पर बातचीत करें; छूट पर बेचने पर विचार करें; और आख़िर में राइट-ऑफ़ या निपटान का दस्तावेज़ी फ़ैसला लें। सबसे अहम बात यह है कि फ़ैसला लिया जाए, क्योंकि डेड स्टॉक समय के साथ अपने आप हल नहीं होता। वह और बिगड़ता है।

फिर चक्र पूरा करें ताकि समस्या दोहराई न जाए: डेड स्टॉक सूची में आने वाले हर आइटम के रीऑर्डर पॉइंट और ऑर्डर मात्रा की समीक्षा होनी चाहिए, क्योंकि उसका वहाँ होना आमतौर पर बदक़िस्मती का नहीं, बल्कि ग़लत ऑर्डरिंग नियम का नतीजा होता है।

Origami का नज़रिया

उद्योग और वेयरहाउस सेक्टर में हम बार-बार देखते हैं कि कंपनियाँ ऐसा सिस्टम ख़रीदती हैं जिसमें रीऑर्डर पॉइंट और सेफ्टी स्टॉक के फ़ील्ड होते हैं, फिर उन फ़ील्ड को ख़ाली छोड़ देती हैं या गो-लाइव के समय एक बार भरे गए और फिर कभी न देखे गए अनुमानों से भर देती हैं। नतीजा एक ऐसा सिस्टम होता है जो ऐसे अलर्ट देता है जिन पर कोई भरोसा नहीं करता, और फ़ैसला फिर उसी अंदाज़े पर लौट आता है जो सिस्टम से पहले था।

हम जो क्रम सुझाते हैं: जब तक आपके पास तीन से छह महीने की सटीक दर्ज हलचल न हो, ये संख्याएँ न निकालें; पूरे स्टोर से नहीं, सिर्फ़ शीर्ष समूह और ज़रूरी आइटमों से शुरुआत करें; और संख्याओं की समीक्षा को कार्यान्वयन के दौरान एक बार होने वाली घटना के बजाय एक नियमित काम बनाएँ जिसका एक ज़िम्मेदार व्यक्ति और एक तारीख़ हो। जो नियम काम करता है, वह वही नियम है जिसकी समीक्षा होती है। बाक़ी सब बस किसी फ़ील्ड में एक संख्या है।

अगले भाग में

हम मात्रा से पहचान की ओर बढ़ते हैं। आप कैसे जानेंगे कि कोई सामग्री किस सप्लायर से आई, कोई प्रोडक्ट किस ग्राहक के पास गया, और कौन-सा लॉट नंबर दोनों को जोड़ता है? भाग पाँच बैच ट्रेसबिलिटी के बारे में है और उस चीज़ के बारे में जो बाज़ार से रिकॉल को दिनों के बजाय घंटों में संभव बनाती है।

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