As três primeiras partes construíram a base. Vimos por que o saldo registrado nunca bate com a prateleira, depois fechamos essa lacuna registrando cada movimentação no momento em que acontece por meio da leitura de códigos, e então vinculamos o consumo a uma ordem de produção com custo real. O resultado não são relatórios mais bonitos. É algo muito mais prático: agora você tem um histórico de consumo confiável para cada item.

Esse histórico é o que transforma as duas decisões mais difíceis de um armazém de achismo em aritmética. Quando eu compro? E quanto? Hoje, na maioria das fábricas, as duas perguntas são respondidas por uma única frase: quando o almoxarife diz que um item está quase acabando. Essa frase custa caro dos dois lados ao mesmo tempo, porque gera rupturas nos itens críticos e estoque morto em outros simultaneamente.

Por que comprar por instinto falha, especificamente

Comprar por instinto não é aleatório. Baseia-se em experiência real. O problema é que depende de uma única pessoa, trata todos os itens da mesma forma e não tem como lidar com a variabilidade. Por isso aparece de três formas recorrentes:

  • Comprar tarde demais: alguém percebe o item quando ele está quase no fim, então toda compra vira uma emergência: preço mais alto, frete mais rápido e mais caro e, às vezes, um fornecedor alternativo de qualidade diferente.
  • Comprar demais: o item é comprado em grandes quantidades para se proteger de uma ruptura ou para aproveitar um desconto por volume, e o capital vira mercadoria dormindo em uma prateleira, ocupando um espaço de que outro item realmente precisa.
  • Tratar todos os itens da mesma forma: o item que para uma linha de produção é gerenciado exatamente como o item que você consegue comprar localmente em uma hora. A atenção é distribuída igualmente, enquanto as consequências não são.

A alternativa não é um sistema que compra por você. São três números por item que você calcula uma vez e revisa periodicamente.

O primeiro número: consumo médio

Quantas unidades deste item você consome por dia ou por semana? Esse número não vem da memória. Vem do histórico de saídas que você construiu na parte dois. Duas coisas importam aqui.

Primeiro, escolha um período que represente a sua realidade. Uma média calculada sobre um único mês que contém uma parada programada ou uma temporada de pico dá um número enganoso. Segundo, observe a tendência, não apenas a média. Um item cuja média se manteve estável por um ano é um caso diferente de outro cujo consumo sobe todo mês porque um produto está vendendo mais. A média diz onde você está; a tendência diz quando o número precisa ser revisado.

O segundo número: lead time e sua variabilidade

Lead time é o tempo decorrido entre a emissão de uma ordem de compra e a mercadoria estar disponível na prateleira, pronta para ser liberada. É aqui que acontece o erro mais caro: os donos de fábricas calculam o lead time apenas pela promessa do fornecedor, enquanto a realidade também inclui a aprovação interna da solicitação, o frete, o desembaraço aduaneiro dos itens importados e a inspeção e o recebimento no almoxarifado.

Mais importante do que o lead time médio é a sua variabilidade. Um fornecedor que sempre entrega em duas semanas é muito melhor do que um que às vezes entrega em uma semana e às vezes em cinco, mesmo quando a média é idêntica. Por isso o sistema precisa registrar a data de cada ordem de compra e a data em que ela foi efetivamente recebida. Esse registro é o que dá a você o lead time real de cada fornecedor, em vez daquele informado na proposta.

O terceiro número: ponto de pedido e estoque de segurança

O ponto de pedido é o saldo no qual uma ordem de compra deve ser emitida imediatamente. Em palavras simples, é: o que você consome durante o lead time, mais um estoque de segurança que protege você das surpresas.

A primeira parte é direta. Se você consome dez unidades por dia e o lead time real é de catorze dias, precisa de cento e quarenta unidades para cobrir o período de espera. Mas esse número supõe que tudo sai conforme o planejado, e essa suposição não se sustenta. O estoque de segurança é acrescentado para cobrir duas possibilidades: o consumo ficar acima da média ou o fornecedor chegar mais tarde do que o prometido.

O estoque de segurança não é um número fixo aplicado a todos os itens. Ele cresce à medida que o consumo fica mais variável, que o lead time fica menos previsível e que a consequência de ficar sem o item fica mais grave. Um item de consumo estável vindo de um fornecedor confiável precisa de uma margem pequena; um item importado com lead time irregular cuja falta para uma linha merece uma muito maior.

Um exemplo prático com números apenas ilustrativos: um item consumido a dez unidades por dia, um lead time real de catorze dias e um histórico mostrando que os atrasos podem chegar a quatro dias extras. A cobertura do lead time é de cento e quarenta unidades, o estoque de segurança para o possível atraso é de quarenta unidades, então o ponto de pedido é de cento e oitenta unidades. O que isso significa na prática: no momento em que o saldo chega a cento e oitenta, a ordem de compra é emitida, independentemente da opinião de qualquer pessoa. Esses números são uma ilustração, não uma recomendação. Cada item é calculado a partir dos seus próprios dados.

Nem todo item merece a mesma atenção

Um almoxarifado com mil itens não pode ser gerenciado revisando cada um com o mesmo cuidado. A classificação por importância resolve isso: ordene seus itens pelo valor de consumo anual e você encontrará o padrão conhecido que se repete na maioria dos armazéns, em que uma pequena parcela dos itens responde pela maior parte do valor de consumo.

  • O grupo superior: um número pequeno de itens de alto valor. Revise-os regularmente, conte-os com mais frequência e calcule o ponto de pedido deles com cuidado.
  • O grupo intermediário: itens de valor moderado. Revisão menos frequente e regras mais simples.
  • O grupo inferior: um grande número de itens de baixo valor. Não gaste tempo de gestão com eles e mantenha-os com uma margem confortável, porque o custo de mantê-los é menor do que o custo de pensar neles.

Depois, acrescente uma segunda dimensão além do valor: a criticidade. Um item barato cuja falta para a linha não é um item do grupo inferior, seja qual for o preço, e deve seguir as regras do grupo superior.

O outro lado: estoque morto

Toda conversa sobre evitar rupturas precisa vir acompanhada de uma sobre estoque morto, ou você acaba com um almoxarifado cheio em que nada falta e nada se movimenta. Estoque morto é um item que não se movimenta há muito tempo em relação à sua natureza, e não é apenas espaço ocupado. É capital preso somado ao risco de obsolescência ou vencimento.

O primeiro passo é um relatório que mostre a data da última movimentação e o valor do saldo atual de cada item, e esse é um relatório que você não consegue produzir com confiança antes que a disciplina de movimentação das partes anteriores esteja implantada. Depois disso, aja em ordem: analise por que o item parou, já que ele pode pertencer a um produto descontinuado; procure um uso alternativo dentro da fábrica; negocie uma devolução ou troca com o fornecedor quando a relação permitir; considere vender com desconto; e, por fim, tome uma decisão documentada de baixa ou descarte. O que mais importa é que uma decisão seja tomada, porque o estoque morto não se resolve sozinho com o tempo. Ele piora.

Depois, feche o ciclo para que o problema não se repita: todo item que entra na lista de estoque morto deve ter o ponto de pedido e a quantidade de compra revisados, porque a presença dele ali normalmente é resultado de uma regra de compra errada, e não de azar.

A visão da Origami

No setor de indústria e armazéns vemos repetidamente empresas comprarem um sistema que tem campos para ponto de pedido e estoque de segurança e depois deixarem esses campos vazios ou os preencherem com estimativas inseridas uma única vez na entrada em operação e nunca mais revisadas. O resultado é um sistema que gera alertas em que ninguém confia, e a decisão volta para o mesmo instinto que existia antes do sistema.

A sequência que recomendamos: não calcule esses números antes de ter de três a seis meses de movimentação registrada com precisão; comece apenas pelo grupo superior e pelos itens críticos, não pelo almoxarifado inteiro; e transforme a revisão dos números em uma tarefa recorrente, com responsável e data, em vez de um evento que acontece uma única vez durante a implantação. Uma regra que funciona é uma regra que é revisada. Todo o resto é apenas um número em um campo.

Na próxima parte

Passamos da quantidade para a identidade. Como saber de qual fornecedor veio um material, para qual cliente foi um produto e qual número de lote liga os dois? A parte cinco trata da rastreabilidade por lote e do que torna possível um recall de mercado em horas em vez de dias.

Fontes