第二回では、モノが動く地点でのギャップを埋めました。すべての入庫、払出、移動、棚卸が、月末まで先送りされることなく、発生したその時点で記録されるようになりました。これで問題の半分は解決します。スキャンは、今日ある原材料が二十単位倉庫から出たことを教えてくれます。しかし、それがその後どうなったかは教えてくれません。

材料が出ていってから完成品が入ってくるまでのこのグレーゾーンこそ、製品原価が実際に形づくられる場所であり、中小規模の工場の多くでは記録されていない領域です。倉庫は規律が取れていて、営業も規律が取れているのに、その間にあるものは記憶と経験で回っています。製造指図は、この領域を測定可能なものに変える帳票です。

部品表：最初に来る約束事

製造指図の話をする前に、製造するすべての製品について部品表が必要です。部品表とは、ひとつの問いへの答えにすぎません。この製品の一単位に何が入り、その正確な数量はいくつか、という問いです。原材料、包装資材、そして存在する場合は半製品の構成品も含みます。

ほとんどの工場はこの情報を知っていますが、それは製造部長の頭の中か、前回の製品変更以来一度も更新されていない古いファイルの中にあります。部品表が記録されておらず最新でもない場合、二つのことが起こります。指図の開始前にシステムが材料所要量を計算できないこと、そして実際に消費された量と消費されるべきだった量を比較できないことです。まさにこの比較がなければ、ムダがあるかどうかを知ることは決してできません。

  • 標準数量を正確に定義する。各構成品について、倉庫から払い出されるのと同じ単位で定義し、別の単位は使いません。
  • 想定される工程ロスを記録する。端材や蒸発のような自然なロスが生じる製品ではそれを記録し、異常な仕損とは分けておきます。
  • 部品表に版番号を付ける。仕入先の変更や配合の調整は新しい版を意味するのであって、古い版を上書きすることではないからです。

製造指図とそのステータス

製造指図とは、この製品をこの数量、この部品表を使って、このラインで、この期間内に製造せよ、と示す帳票です。ひとつのロットに属するすべてのコストを集める器です。これがなければ、材料は区別のない一つの塊として現場に払い出され、今月いくら使ったかはわかっても、何に使ったかはわかりません。

実務上の最低限は、明確なステータスの組み合わせです。計画済み、次に材料を引き当てたうえでのリリース、次に製造中、次に完了して倉庫に受入、そして財務上の締め。これらのステータスは飾りではありません。指図が材料を引き当ててリリースされれば、誰も同じ材料を別の指図に払い出して、着手時になって欠品に気づかせるようなことはできません。財務上締められれば、その原価は遡って変動することのない確定した数字になります。

そして、すべての材料払出には、単に現場全体ではなく製造指図番号が付いていなければなりません。このたった一つのルールが、製品原価を知っている工場と、それを推測している工場との違いです。

仕掛品と、それが消える理由

材料が払い出された瞬間から完成品が受け入れられる瞬間までの間、工場の中には実際の価値が存在します。ラインに投入されたものの、まだ製品として出てきていない材料です。これが仕掛品です。製造指図を追跡しない帳簿では、この価値は単に消えてしまいます。原材料の残高からは出たものの、まだ完成品の残高には入っていないため、蒸発した費用のように見えるのです。

この影響は理論上の話ではありません。第一に、期末に多くの指図が未完了であれば、報告する在庫金額は常に過小になります。第二に、顧客に約束したロットはどこにあるのか、という単純な質問に答えられません。第三に、ある月の原価を別の月と比較すると誤解を招きます。活動がまったく同じでも、多くの指図が完了した月と、多くの指図が開始された月とでは見え方が異なるからです。

対策は明快です。各未完了指図がそこに払い出された材料の残高を持ち、その残高は完成品が受け入れられるまで在庫の一部となります。未完了指図の一覧とその金額を見られるようになれば、以前は隠れていた部分が見えていることになります。

仕損とロス：誰も記録しない一行

どの工場にも、ラインに投入されたものと、無傷で出てきたものとの間に差があります。その一部は自然で想定されたものであり、部品表に織り込まれています。しかし一部はそうではありません。工程上のミスで駄目になった材料、規格外で出てきたロット、取り扱い中に損傷した製品などです。問題は、ほとんどの工場がこの二つを分けていないことです。そのため両方とも期末の棚卸差異の中に溶け込み、単に差異と呼ばれてしまいます。

仕損が発生時点で製造指図に対して、短いリストから選んだ理由とともに記録されれば、以前は得られなかったものが手に入ります。パターンです。仕損の半分が一つの製品から、あるいは一つのシフトから、あるいは一つの原材料仕入先から生じていることがわかります。パターンには手を打つことができます。年度末に集計された差異の数字は、何をすればよいかを何も教えてくれません。

  • 計画上の工程ロスと異常な仕損を、初日から分けておく。
  • 仕損の記録を、後回しにされる別帳票ではなく、指図の中の一つのステップにする。
  • 理由は現場監督者が選ぶ短いリストに限定する。自由記述欄からは決してレポートが生まれないからです。

実際原価と計画原価

ここまでの要素が整えば、各製造指図には二つの数字が付きます。部品表と承認済みレートに基づいていくらかかるはずだったか、そして払い出され記録されたものに基づいて実際にいくらかかったか、です。この二つの差が、工場の中で最も価値のある情報です。

仮の数字を使った説明用の例を挙げます。千単位の指図で、部品表では主材料が二百キログラム必要とされているのに、実際の払出は二百二十に達したとします。差は二十キログラムです。役に立つ問いは誰の責任かではなく、この差がこの製品のすべての指図で繰り返されているかどうかです。繰り返されているなら、部品表そのものが誤っており、価格設定は実態より低い原価の上に成り立っています。一度だけ現れたのであれば、特定の原因を持つ業務上の事象です。

だからこそ、この回は価格設定に関するあらゆる議論より先に来るのです。製造指図の実際原価を知らない会社は、製品の価格を決めているのではなく、当て推量をしているにすぎず、年度を締めた後になって本当の利益率に気づきます。さらに悪いことに、古い原価に基づく価格設定は材料価格が上がるまで静かに機能し続け、その時点で利益率は、どの月次報告にも現れることなく損失へと変わります。

Origami の視点

工業と倉庫は私たちの専門分野の一つであり、そこで繰り返し得られる教訓は、規律のない倉庫の上に載せた製造指図は失敗するということです。材料がスキャンされずに出ていき、品目コードが重複していれば、製造指図は誤った数字を載せたよく設計された帳票になり、ラインで起きていることを反映しないため、現場監督者は結局それを無視するようになります。

そのため私たちは作業に順序をつけます。まず品目と倉庫の規律、次に部品表、次に機能する最もシンプルな形での製造指図、そして原価計算と比較です。通常はデータが落ち着くまで一つのラインまたは一つの製品から始めます。部品表が正しくなる前にシステムを工場全体に展開すると、誰も信用しないレポートが生まれるからです。この分野への私たちの取り組み方は、工業と倉庫のページで紹介しています。

次回予告

これで、何がどれだけの原価で消費されているかがわかりました。残るのは、他のどの問題よりも頻繁に生産ラインを止める問いです。いつ、どれだけ材料を発注するのか。第四回では、発注点、安全在庫、重要度による品目分類を取り上げ、重要品目の欠品と、動きの遅い品目に資本が寝てしまうこととの違いをどう見分けるかを解説します。

出典