前三部分打下了基础。我们分析了账面余额为何总与货架对不上，然后通过扫码在每次移动发生的那一刻记录它来弥合这一差距，接着把消耗与带有实际成本的生产订单关联起来。结果并不是更漂亮的报表，而是更实用的东西：你现在拥有了每个物料可信的消耗历史。

正是这份历史，把仓库里最难的两个决定从猜测变成了算术。什么时候订货？订多少？如今在大多数工厂里，这两个问题都由同一句话来回答：等库管员说某个物料快用完的时候。这句话让你同时在两头付出代价，因为它会同时造成关键物料断货和其他物料呆滞。

凭直觉订货具体为什么会失败

凭直觉订货并不是随意的，它依赖真实的经验。它的问题在于依赖某一个人、对所有物料一视同仁，而且没有办法应对波动。因此它会以三种反复出现的形式表现出来：

  • 订货太晚：有人在物料快用完时才注意到它，于是每次采购都变成紧急采购：价格更高、运输更快也更贵，有时还要换成质量不同的替代供应商。
  • 订货太多：为了防止断货或追求批量折扣而大量采购，资金变成躺在货架上沉睡的货物，占用了另一个物料真正需要的空间。
  • 对所有物料一视同仁：会让生产线停摆的物料，与一小时内就能在本地买到的物料，被以完全相同的方式管理。注意力平均分配，而后果却并不平均。

替代方案不是一个替你下单的系统，而是每个物料三个数字：计算一次，并按计划定期复核。

第一个数字：平均消耗

这个物料你每天或每周消耗多少个单位？这个数字不是靠记忆得来的，而是来自你在第二部分建立的出库历史。这里有两点很重要。

第一，选择能代表你实际情况的时间段。只用一个月计算的平均值，如果这个月里有计划停产或旺季，就会给你一个误导性的数字。第二，关注趋势，而不只是平均值。一个平均值一年来保持稳定的物料，与一个因为某款产品越卖越好而消耗每月上升的物料，是两种不同的情况。平均值告诉你现在处在什么位置；趋势告诉你什么时候该复核这个数字。

第二个数字：交货期及其波动

交货期是从下达采购订单到货物上架、可供出库之间经过的时间。最昂贵的错误就发生在这里：工厂老板只按供应商的承诺来计算交货期，而现实中还包括申请的内部审批、运输、进口物料的清关，以及仓库的检验和收货。

比平均交货期更重要的是它的波动。一个总是两周交货的供应商，远好于一个有时一周、有时五周交货的供应商，即使两者平均值完全相同。因此，系统必须记录每张采购订单的日期以及实际收货的日期。正是这份记录，能给你每个供应商的真实交货期，而不是报价中写的那个。

第三个数字：再订货点与安全库存

再订货点是必须立即下达采购订单时的库存余额。用通俗的话说就是：交货期内的消耗量，加上一份保护你免受意外影响的安全库存。

第一部分很简单。如果你每天消耗十个单位，真实交货期是十四天，那么你需要一百四十个单位来覆盖等待期。但这个数字假设一切按计划进行，而这个假设并不成立。增加安全库存是为了覆盖两种可能：消耗高于平均水平，或者供应商晚于承诺时间到货。

安全库存并不是适用于所有物料的一个固定数字。消耗越不稳定、交货期越难预测、断货后果越严重，它就越大。来自可靠供应商、消耗平稳的物料只需要很小的缓冲；而交货期不稳定、一旦缺货就让生产线停工的进口物料，值得大得多的缓冲。

一个仅用示意数字的计算示例：某物料每天消耗十个单位，真实交货期为十四天，记录显示延误最多可能额外多出四天。交货期覆盖量为一百四十个单位，应对可能延误的安全库存为四十个单位，因此再订货点为一百八十个单位。这在实践中意味着：余额一旦触及一百八十，就下达采购订单，不管任何人怎么看。这些数字只是示意，并非建议。每个物料都要根据你自己的数据来计算。

并非每个物料都值得同等关注

一个存有一千种物料的仓库，不可能靠对每一种都同样仔细地复核来管理。按重要性分级可以解决这个问题：按年消耗金额对物料排序，你会发现大多数仓库中都存在的那个熟悉规律，即一小部分物料占据了大部分消耗金额。

  • 上层组：少数高价值物料。定期复核，更频繁地盘点，并仔细计算它们的再订货点。
  • 中层组：中等价值的物料。复核频率较低，规则更简单。
  • 下层组：大量低价值物料。不要在它们身上花管理时间，保持宽裕的缓冲即可，因为持有它们的成本低于思考它们的成本。

然后在价值之上加上第二个维度：关键性。一个便宜但一旦缺货就会让生产线停工的物料，无论价格多低都不属于下层组，必须按上层组的规则来管理。

另一面：呆滞库存

每一次关于避免断货的讨论，都必须配以一次关于呆滞库存的讨论，否则你最终会得到一个满满当当的仓库，什么都不缺，也什么都不动。呆滞库存是指相对于其性质而言长时间没有移动的物料，它不只是占用空间，而是被困住的资金，外加过时或过期的风险。

第一步是一份报表，列出每个物料的最后移动日期和当前余额价值，而在前几部分的移动记录纪律落实之前，你无法有把握地生成这份报表。之后按顺序行动：查明该物料为何停滞，因为它可能属于一款已停产的产品；在厂内寻找替代用途；在合作关系允许的情况下，与供应商协商退货或换货；考虑折价出售；最后做出有书面记录的核销或处置决定。最重要的是做出决定，因为呆滞库存不会随时间自行消化，只会越来越糟。

然后形成闭环，避免问题重演：每个进入呆滞库存清单的物料，都应复核其再订货点和订货量，因为它出现在那里，通常是订货规则错误的结果，而不是运气不好。

Origami 的观点

在工业与仓储行业，我们一再看到企业购买了带有再订货点和安全库存字段的系统，却让这些字段空着，或者在上线时一次性填入估计值，之后再也没有复核过。结果就是系统发出的预警没有人相信，于是决策又回到了系统上线之前的那种直觉。

我们推荐的顺序是：在拥有三到六个月准确记录的移动数据之前，不要计算这些数字；只从上层组和关键物料开始，而不是整个仓库；并把复核这些数字变成一项有负责人、有日期的例行任务，而不是在实施期间只发生一次的事件。行之有效的规则，是被定期复核的规则。其他的一切，都只是字段里的一个数字。

下一部分

我们将从数量转向身份。你如何知道某种材料来自哪个供应商、某件产品去了哪个客户，以及是哪个批号把两者联系在一起？第五部分将介绍批次追溯，以及如何让市场召回在几小时而不是几天内完成。

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