周日早上，财务经理打开应收账款清单，发现一位大客户已经超过付款日期。有人打电话过去，得到的回答总是三种之一：发票从未送到对方那边对的人手里，发票上的数量与他们收到的不一致，或者销售人员承诺的折扣没有体现。财务经理于是试图从一个地方找到答案：我们报了什么价，交付了什么、谁签的收，开了什么发票？每个答案都存在，但报价在销售人员的邮箱里，折扣是在一通没有留下任何记录的电话里谈定的，送货单是司机手机里的一张照片，发票则在会计系统里。于是，在任何人能回复之前，一轮内部电话就开始了。

销售数字化：追踪流入的资金

我们用这个场景开启《销售数字化》系列。在《采购数字化》中，我们追踪的是流出公司的钱；这里我们走相反的路，追踪流入的钱。这个场景在每一家以赊销方式向其他企业销售的公司里反复出现：承包商向项目业主提交进度款申请，其中扣除了预付款和质保金；工厂或分销商凭送货单向贸易客户交货；物业运营商、酒店或维保公司向企业客户和月度服务合同开票。本系列从报价开始。报价之前的部分，即寻找客户和跟进商机，我们已在面向沙特企业的 CRM 指南中介绍过。

七个环节，每个都有常见的断点

每一笔赊销，无论多小，都要经过七个环节。每个环节都有一个反复出现、直至成为习惯的断点：

  • 报价：电话里承诺的折扣，从未被记录。销售人员在电话里成交，为了促成决定，额外给了折扣或免费送货。书面报价里没有提到，或者只出现在通过 WhatsApp 发送、从未与订单一起保存的修订版里。发票按原始报价开出，客户的财务团队因为与承诺不符而拒收。
  • 销售订单或合同：一项没有任何单据指向的承诺。客户发来带有自己编号的采购订单，或签署一份范围明确的月度维保合同，但采购订单号没有在你这边与订单一起保存，合同范围放在一个开票人员从来看不到的文件里。发票开出时没有客户的采购订单号，或者包含了超出约定范围的项目。
  • 信用额度：在无人知晓的情况下向超额客户发货。销售看到新订单，仓库看到有库存，只有财务知道这位客户已经有逾期发票。在卡车出发之前没有人询问，或者根本没有书面额度，于是未结余额悄悄增长。
  • 交货或完工：没有签字的交接。卡车到达工地，有人在司机的单子上签了一个难以辨认的名字；或者维保技术人员关闭工单离开，客户却没有签字确认工作；或者项目某个阶段完成了，但完工从未以监理认可的形式记录下来。几周后，客户对数量或工作是否完成提出异议，而你没有任何东西能证明当时发生了什么。
  • 发票：开得太晚或寄错了人。发票要等到月底和其他发票一起发出，或者要等一张还没从工地送回来的送货单，然后被发给销售人员的常用联系人，而不是客户的财务团队。《增值税实施条例》规定，向企业开具税务发票的最晚日期是供货当月之后次月的 15 日，并允许针对同一客户在最长一个日历月内的供货开具汇总税务发票，期限相同。但法规期限是合规底线，而不是运营目标：当付款期限从发票日期起算时，发票每多等一天，你的等待就多一天。
  • 收款：没人负责的争议。客户在与销售人员的通话中提出异议：某件货物到货时已损坏、某个价格不一致、某次上门服务根本没有发生。销售人员承诺去核实，财务却什么也没听说。于是在你这边，这张发票显示为逾期；在客户那边，它在得到答复之前被暂停；而你的收款团队还在打电话催要一笔客户明知有争议的款项。
  • 收款核销：一笔没说明支付哪张发票的银行转账。客户扣除争议货物的金额后，为几张发票汇来一笔总款，附言只写着“付款”。或者一笔进度款在扣除预付款回收和质保金后以净额支付，因此对不上任何一张单独的发票。这笔钱被冲抵到最早的发票上，你的对账单和客户的对账单不再一致，而销售人员还在追讨一张早已付清的发票。

请注意，这七个断点没有一个是诚信问题。客户没有逃避，销售人员没有疏忽，会计也不是故意拖延。每个人都在用手边最顺手的工具完成当天的工作，而电话、WhatsApp 和电子表格在这方面都是出色的工具。问题出现在它们被用到超出极限的时候。

问题在于设计，而不在于客户

从高处俯瞰这七个环节，你会发现一个共同原因：每个职能各自记账。销售有自己的报价和邮箱，仓库或工地有送货单，财务有会计系统和银行对账单。没有一个统一的编号把报价与销售订单、交货、发票和收款串联起来，所以没有人能看到整条链。这就是为什么付款一旦延迟，你的团队唯一能问的问题是：你们什么时候付款？更有用的问题是：你们还缺什么才能付款？答案往往是缺少一份单据或存在未解决的争议，而不是遇到了坏客户。

讽刺的是，你的客户对你施加的，恰恰是我们在采购端所推荐的那些控制措施：一个运作良好的应付账款团队在付款前会把你的发票与他们自己的采购订单和收货记录进行比对。如果你的发票上没有他们的采购订单号，背后也没有签字的交货记录，它就会停在他们的桌上，不是出于恶意，而是因为他们的流程正在按应有的方式运作。在工程承包领域，还要加上一份等待佐证文件的进度款申请，我们在工程承包与维保公司在哪里流失利润一文中描述过：进度款每晚一周，你就要用自己的现金为业主的项目垫资一周。解决办法不是要求团队催得更紧，而是让每份单据成为下一步的前提条件：在核查客户额度之前不发货，没有签字的交货不开发票，在弄清是否存在未决争议之前，不把任何发票归为逾期。

这在不知不觉中让你付出了什么

断裂周期的成本从来不会作为单独一行出现在利润表中，因为销售已经入账，账面利润看起来也没问题。它在五个地方被支付：

  • 被锁在已完成工作中的现金。你已经支付了工资、材料和运输费用，交付了货物或完成了工作，钱却还在客户手里。发票每晚一天、争议每拖一天，你就在用自己的现金为别人的运营提供资金。
  • 需要付出代价才能填补的缺口。工资和供应商付款不会等你回款，所以你要用有成本的银行授信来填补缺口，或者推迟支付自己的供应商，而这会让这些关系变得紧张。
  • 变成催收员的销售人员。销售花在寻找送货单或解释一笔旧折扣上的时间，就是没有用于销售的时间；财务花在电话上的时间，就是没有用于分析你的数字的时间。
  • 来得太晚的更正。如果争议在发票开具之后以折扣或退货告终，法规要求开具一张明确引用原发票的贷项通知单，最迟在事件发生当月之后次月的 15 日之前开具。当销售人员在电话里谈定折扣而财务从未得知时，这个期限就会在没有开具通知单的情况下过去。
  • 无端变得紧张的客户关系。反复催要一张实际上卡在你这边的发票，或一笔客户早已付清的款项，对关系的伤害比延迟本身更大，而且可能恰好发生在客户决定续约或下一笔订单的那一周。

Origami 的观点

赊销贯穿我们服务的每一个行业，从工程承包和维保，到工业和仓储，再到房地产和酒店。每一次，我们都从一个问题开始：你能否从一个地方，把任何一张未付发票与它的报价、订单、交货证明以及延迟原因联系起来？在画出第一个界面之前，我们先按公司实际的运作方式梳理这个周期：谁定价、谁审批折扣、客户在哪里签收、谁开发票、谁跟进收款。

然后，我们围绕这个周期搭建销售工作流：一份统一的价目表；报价中的折扣在老板设定的权限层级内审批；客户档案中带有其额度和账期条件；交货或完工在手机上签字确认；发票根据已确认的交货生成；争议登记中每一项争议都有负责人；还有带收款核销的收款日程。所有这些都设计为与你的会计系统和电子发票对接，而不是取代它们。这就是我们所说的，在我们的服务中构建定制系统的含义。

本周的练习：追踪你最早的十张未付发票

在引入任何系统或工具之前，你需要先弄清楚你的钱具体卡在哪里。财务经理或销售经理无需任何新工具，就能在一周内完成这个练习：

  • 从会计系统中调出最早的十张未付发票，尽量分散到不同的客户。
  • 为每张发票寻找三份单据：客户接受的报价、客户的采购订单或合同，以及由客户签字的交货或完工证明。
  • 记下每份单据是在哪里找到的：系统里、邮件里、WhatsApp 上、纸面上，还是在某个你不得不去问的人的记忆里。
  • 写下每张发票延迟的已知原因：从未送到对的人手里、缺少采购订单号、数量或价格有争议、折扣没有体现，或者客户已确认收货、只是还没有付款。
  • 数一数有多少张发票，公司里没有人能解释清楚，除非打电话去问客户。

这个十分之几的数字，就是今后每一项改进的衡量基线。更有用的是原因清单，因为它能告诉你，在你的公司里哪个环节断得最频繁。你也许会发现，部分延迟是从你这边而不是客户那边开始的，这是个好消息，因为这正是你从今天起就能着手修正的部分。

接下来的各部分

周期已经梳理清楚，断点也都有了名字；剩下的就是逐个环节加以修复。下一部分从客户看到的第一份单据开始：报价与折扣权限，价目表如何成为人人都知道的唯一来源，以及谁来审批哪一级折扣。接着我们会讨论赊销之前的信用额度与担保，然后是发票应当据以开具的交货证明，再是按时开票与争议记录，然后是应收账款账龄与收款计划，最后以收款核销和一份让这一切井然有序的九十天计划结束本系列。

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