日曜日の朝、財務マネージャーが売掛金一覧を開くと、支払期日を過ぎた大口顧客が見つかります。誰かが電話をかけると、返ってくる答えは三つのうちのどれかです。請求書が先方の適切な担当者に届いていない、請求書の数量が受け取ったものと違う、営業担当者が約束した値引きが反映されていない。そこで財務マネージャーは一か所から答えようとします。何を見積もったのか、何を納品し誰が受領のサインをしたのか、何を請求したのか。答えはすべて存在しますが、見積は営業担当者の受信箱に、値引きは記録の残らない電話で合意され、納品書はドライバーのスマートフォンにある写真で、請求書は会計システムの中にあります。そのため、誰かが返答できるようになる前に、社内での電話のやり取りが始まります。

販売のデジタル化：入ってくるお金を追う

「販売のデジタル化」をこの場面から始めます。「購買のデジタル化」では会社から出ていくお金を追いましたが、ここでは逆の道、入ってくるお金を追います。この場面は、他の企業に掛けで販売するすべての会社で繰り返されます。前払金と保留金を差し引いた出来高請求をプロジェクトのオーナーに提出する建設会社、納品書と引き換えに取引先へ納品する工場や卸売業者、法人顧客や月額サービス契約に請求する不動産運営会社、ホテル、保守会社などです。このシリーズは見積から始まります。その前の段階、つまり顧客を見つけ商談を追いかけることについては、サウジ企業向けCRMガイドで取り上げました。

七つのステーションと、それぞれでよく起きる断絶

掛け売りの取引は、どんなに小さくても七つのステーションを通過します。それぞれに、習慣になるまで繰り返される断絶があります。

  • 見積：電話で約束され、記録されない値引き。営業担当者は電話で商談をまとめ、決断を後押しするために追加の値引きや送料無料を提案します。書面の見積にはそれが書かれていないか、WhatsAppで送られた改訂版にだけ書かれていて、受注と一緒に保存されていません。請求書は元の見積価格で発行され、顧客の経理チームは約束と合わないとして請求書を差し戻します。
  • 受注または契約：何も参照していない約束。顧客が独自の番号を付けた発注書を送ってくる、または範囲の定められた月額保守契約に署名する。しかし発注書番号はあなたの側で受注と一緒に保存されず、契約範囲は請求書を発行する担当者が一度も目にしないファイルに入っています。請求書は顧客の発注書番号なしで、あるいは合意した範囲外の明細を含んだまま発行されます。
  • 与信限度額：誰も知らないうちに限度を超えた顧客へ出荷。営業は新しい注文を見て、倉庫は在庫があるのを見て、この顧客にすでに期日超過の請求書があることを知っているのは財務だけです。トラックが出発する前に誰も確認しないか、そもそも書面の限度額がないため、未回収残高は静かに膨らんでいきます。
  • 納品または完了：署名のない引き渡し。トラックが現場に着き、誰かが判読できない名前でドライバーの伝票にサインする。あるいは保守技術者が作業を完了して、顧客の作業承認を得ないまま帰る。あるいはプロジェクトの工程が完了しても、その完了が監理者の承認する形式で記録されない。数週間後、顧客は数量や作業が完了していたかどうかに異議を唱え、あなたには何が起きたかを証明するものが何もありません。
  • 請求書：発行が遅れる、または間違った相手に送られる。請求書は他の請求書と一緒に出すために月末を待つか、現場から戻ってこない納品書を待ち、その後、顧客の経理チームではなく営業担当者のいつもの窓口に送られます。VAT施行規則は、事業者への税務請求書の発行期限を供給月の翌月15日と定め、同一顧客への最長1暦月の期間の供給をまとめた合算税務請求書も同じ期限で認めています。しかし規則上の期限はコンプライアンスの限界であって、業務上の目標ではありません。支払条件が請求日から起算される場合、請求書が待たされる1日1日が、そのままあなたの待ち時間に加わります。
  • 回収：誰も担当しない争い。顧客は営業担当者との電話で異議を伝えます。品物が破損して届いた、価格が違う、訪問が行われなかった。営業担当者は確認すると約束しますが、財務には何も伝わりません。その結果、あなたの側では請求書が期日超過と表示され、顧客の側では回答を得るまで保留となり、あなたの回収チームは顧客が争いになっていると承知している金額を請求する電話をかけます。
  • 入金消込：どの請求書の支払いかが書かれていない銀行振込。顧客は争いのある品物の金額を差し引いたうえで、複数の請求書分をまとめて1回で振り込み、振込名義には「支払い」としか書かれていません。あるいは出来高請求が前払金の回収と保留金を差し引いた純額で支払われ、どの単一の請求書とも一致しません。入金は最も古い請求書に充当され、あなたの取引明細と顧客の明細は合わなくなり、営業担当者はすでに支払われた請求書を追い続けます。

七つのどれも誠実さの問題ではないことに注意してください。顧客は逃げているわけではなく、営業担当者はいい加減なわけではなく、経理担当者がわざと遅らせているわけでもありません。それぞれが今日の仕事を片づけるために手近なツールを使っているだけで、電話、WhatsApp、スプレッドシートはそのための優れたツールです。問題は、それらが限界を超えて使われたときに現れます。

問題は顧客ではなく設計にある

七つのステーションを上から眺めると、原因は一つだとわかります。各部門がそれぞれ独自の記録を持っているのです。営業は見積と受信箱を、倉庫や現場は納品書を、財務は会計システムと銀行明細を持っています。見積を受注、納品、請求書、入金に結びつける一つの番号がないため、チェーン全体を見ている人がいません。だからこそ、支払いが遅れたとき、チームにできる質問は「いつ払っていただけますか」の一つだけになります。より役に立つ質問は「お支払いいただくために何が足りませんか」です。答えはたいてい、悪い顧客ではなく、書類の欠落か未解決の争いです。

皮肉なことに、あなたの顧客は、私たちが購買側で推奨しているまさにその統制をあなたに対して適用しています。きちんと運営された買掛金チームは、支払う前にあなたの請求書を自社の発注書と受入記録と照合します。あなたの請求書に先方の発注書番号がなく、その裏付けとなる署名済みの納品がなければ、請求書は先方の机の上で止まります。悪意からではなく、先方のプロセスが本来の通りに機能しているからです。建設業ではさらに、建設会社と保守会社が利益を失う場所で説明したように、裏付け書類を待っている出来高請求が加わります。出来高請求が1週間遅れるごとに、あなたは自社の資金で発注者のプロジェクトを1週間立て替えていることになります。解決策は、チームにもっと強く催促させることではありません。各書類を次のステップの条件にすることです。顧客の限度額を確認する前に出荷しない、署名済みの納品なしに請求書を発行しない、争いが未解決かどうかを把握する前に請求書を期日超過に分類しない、ということです。

気づかないうちに払っているコスト

壊れたサイクルのコストは、損益計算書に独立した一行として現れることはありません。売上は計上され、利益は帳簿上では正しく見えるからです。そのコストは五つの場所で支払われています。

  • 完了した仕事に閉じ込められた資金。給与も材料費も輸送費も支払い、商品を納品するか作業を終えたのに、お金はまだ顧客のもとにあります。請求書が遅れたり争いが未解決のままだったりする1日ごとに、あなたは自社の資金で他人の事業を賄っています。
  • コストをかけて埋めるギャップ。給与や仕入先への支払いはあなたの回収を待ってくれないため、コストのかかる銀行の融資枠でギャップを埋めるか、自社の仕入先への支払いを遅らせることになり、それらの関係に負担がかかります。
  • 回収係になった営業担当者。営業が納品書を探したり古い値引きを説明したりする時間は販売に使われない時間であり、財務が電話に費やす時間は数字の分析に使われない時間です。
  • 遅すぎる訂正。請求書の発行後に争いが値引きや返品で決着した場合、規則では、元の請求書を明確に参照したクレジットノートを、その事象の翌月15日までに発行することが求められています。営業担当者が電話で値引きに合意し、財務がそれを知らないままだと、クレジットノートが発行されないまま期限が過ぎてしまいます。
  • 理由なく損なわれる顧客との関係。実際にはあなたの側で止まっている請求書や、顧客がすでに支払った金額を繰り返し請求することは、遅延そのものよりも関係を傷つけます。しかもそれが、顧客が契約更新や次の注文を決める週にちょうど重なることもあります。

Origamiの視点

掛け売りは、建設・保守から製造業・倉庫、不動産・ホテルまで、私たちが携わるすべての業界に通じています。毎回、私たちは一つの問いから始めます。どの未回収の請求書でも、一か所から、その見積、注文、納品証明、遅延理由に結びつけられますか。画面を一つ描く前に、私たちはサイクルを会社で実際に動いている通りに整理します。誰が価格を決めるのか、誰が値引きを承認するのか、顧客はどこで納品にサインするのか、誰が請求書を発行し、誰が回収をフォローするのか。

そのうえで、このサイクルを中心に販売ワークフローを構築します。一つの価格表、オーナーが定めた権限レベルの範囲内で値引きが承認される見積、限度額と条件を持つ顧客マスター、スマートフォンで署名される納品または完了確認、確認済みの納品から作成される請求書、すべての争いに担当者がいる争議ログ、そして入金消込を伴う回収カレンダーです。これらはすべて、会計システムや電子インボイスを置き換えるのではなく、それらと連携するように設計されています。私たちのサービスの一環としてカスタムシステムを構築するとは、こういうことです。

今週の演習：最も古い未回収の請求書十件をたどる

システムやツールを検討する前に、あなたの会社のお金が具体的にどこで止まっているのかを把握する必要があります。財務マネージャーや営業マネージャーなら、新しいツールなしで1週間で実施できます。

  • 会計システムから最も古い未回収の請求書十件を抽出します。できるだけ多くの異なる顧客に分散させてください。
  • 各請求書について三つの書類を探します。顧客が受け入れた見積、顧客の発注書または契約、そして顧客が署名した納品または完了の証明です。
  • 各書類をどこで見つけたかを書き留めます。システム、メール、WhatsApp、紙、あるいは聞かなければならなかった誰かの記憶の中。
  • 各請求書が遅れている既知の理由を書きます。適切な担当者に届いていない、発注書番号がない、数量や価格に争いがある、値引きが反映されていない、あるいは顧客が受領を確認していて単にまだ支払っていない。
  • 社内の誰も説明できない請求書が何件あるかを数えます。顧客に電話して聞かずに説明できないものです。

この十件中の件数が、今後のあらゆる改善を測る基準になります。さらに役に立つのは理由のリストです。あなたの会社でどのステーションが最も頻繁に壊れているかを教えてくれるからです。遅延の一部が顧客ではなくあなたの側から始まっていると気づくかもしれません。それは良い知らせです。その部分こそ、今日から直せる部分だからです。

今後のパートでは

サイクルは整理され、断絶にも名前が付きました。残るのは、ステーションを一つずつ直していくことです。次のパートでは、顧客が最初に目にする書類から始めます。見積と値引き権限、価格表を誰もが知る唯一の情報源にする方法、そしてどの値引きを誰が承認するのか。続いて、掛けで販売する前の与信限度額と保証、請求書の起点となるべき納品証明、期限どおりの請求と争いの記録、売掛金の年齢分析と回収スケジュールへと進み、最後に入金消込と、これらすべてを整える九十日計画でシリーズを締めくくります。

出典