Финансовый директор в воскресенье утром открывает список дебиторской задолженности и видит крупного клиента с просроченной датой оплаты. Кто-то звонит, и ответ оказывается одним из трёх: счёт так и не дошёл до нужного человека на их стороне, количество в счёте отличается от полученного, или нет скидки, которую обещал менеджер по продажам. Тогда финансовый директор пытается ответить, опираясь на одно место: что мы предложили, что поставили и кто расписался в получении, что выставили в счёте? Все ответы существуют, но коммерческое предложение лежит в почте менеджера, скидка была согласована в звонке, который не оставил следа, товарная накладная — это фото в телефоне водителя, а счёт — в учётной системе. Поэтому, прежде чем кто-то сможет ответить, начинается круг внутренних звонков.

Цифровизация продаж: следуем за входящими деньгами

Мы открываем «Цифровизацию продаж» этой сценой. В серии «Цифровизация закупок» мы следили за деньгами, уходящими из компании; здесь мы идём обратным путём — за деньгами, которые приходят. Эта сцена повторяется в каждой компании, которая продаёт другим компаниям с отсрочкой платежа: подрядчик, предъявляющий заказчику проекта акт выполненных работ, из суммы которого удерживаются аванс и гарантийное удержание; завод или дистрибьютор, поставляющий торговым клиентам товар по накладным; управляющая компания в сфере недвижимости, отель или сервисная компания, выставляющая счета корпоративным клиентам и по ежемесячным договорам на обслуживание. Серия начинается с коммерческого предложения. То, что идёт до него, — поиск клиентов и работу со сделками — мы разобрали в нашем руководстве по CRM для саудовских компаний.

Семь этапов, и на каждом свой типичный сбой

Каждая продажа с отсрочкой платежа, какой бы небольшой она ни была, проходит семь этапов. На каждом есть сбой, который повторяется, пока не станет привычкой:

  • Коммерческое предложение: скидка, обещанная по телефону и нигде не зафиксированная. Менеджер закрывает сделку в телефонном разговоре и предлагает дополнительную скидку или бесплатную доставку, чтобы клиент принял решение. В письменном предложении об этом ничего нет, или это упомянуто в исправленной версии, отправленной в WhatsApp и так и не сохранённой вместе с заказом. Счёт уходит по первоначальной цене предложения, и бухгалтерия клиента отклоняет его, потому что он не совпадает с обещанным.
  • Заказ клиента или договор: обязательство, на которое ничто не ссылается. Клиент присылает заказ на закупку со своим номером или подписывает ежемесячный договор на обслуживание с определённым объёмом работ, но номер заказа на закупку не сохраняется вместе с заказом на вашей стороне, а объём работ по договору лежит в файле, который человек, выставляющий счета, никогда не видит. Счёт уходит без номера заказа на закупку клиента или с позицией, выходящей за согласованный объём.
  • Кредитный лимит: отгрузка клиенту сверх его лимита, о которой никто не знает. Отдел продаж видит новый заказ, склад видит товар в наличии, и только финансовый отдел знает, что у этого клиента уже есть просроченные счета. Никто не спрашивает, прежде чем уходит грузовик, или письменного лимита нет вовсе, и открытый остаток тихо растёт.
  • Поставка или приёмка: передача без подписи. Грузовик приезжает на объект, и кто-то расписывается в листе водителя неразборчивой фамилией, или сервисный техник закрывает заявку и уезжает, не получив от клиента подтверждения работ, или этап проекта завершён, но его завершение так и не оформлено в виде, который утверждает технический надзор. Через несколько недель клиент оспаривает количество или то, что работа была выполнена полностью, а у вас нет ничего, что доказывало бы, как всё было.
  • Счёт: выставлен поздно или отправлен не тому человеку. Счёт ждёт конца месяца, чтобы уйти вместе с остальными, или ждёт накладную, которая ещё не вернулась с объекта, а потом уходит привычному контакту менеджера, а не в бухгалтерию клиента. Исполнительный регламент по НДС устанавливает в качестве крайнего срока выставления налогового счёта компании 15 число месяца, следующего за месяцем поставки, и допускает сводный налоговый счёт, охватывающий поставки одному клиенту за период до одного календарного месяца, с тем же сроком. Но нормативный срок — это предел соблюдения требований, а не операционная цель: когда срок оплаты отсчитывается от даты счёта, каждый день, пока счёт ждёт, прибавляется к вашему ожиданию.
  • Взыскание оплаты: спор, за который никто не отвечает. Клиент высказывает претензию в разговоре с менеджером: товар пришёл повреждённым, цена отличается, выезд так и не состоялся. Менеджер обещает разобраться, а финансовый отдел ничего об этом не узнаёт. В итоге у вас счёт числится просроченным, у клиента он заблокирован до получения ответа, а ваша команда по взысканию звонит с требованием суммы, которая, как знает клиент, находится в споре.
  • Сопоставление поступления: банковский перевод, в котором не сказано, какой счёт он оплачивает. Клиент перечисляет одну сумму за несколько счетов, вычтя стоимость спорной позиции, а в назначении платежа указано просто «оплата». Или акт выполненных работ оплачен за вычетом зачёта аванса и гарантийного удержания, поэтому сумма не совпадает ни с одним отдельным счётом. Сумму относят на самый старый счёт, ваша выписка и выписка клиента перестают сходиться, а менеджер продолжает требовать оплату счёта, который уже оплачен.

Заметьте, что ни один из семи сбоев не связан с честностью. Клиент не увиливает, менеджер не халатен, а бухгалтер не опаздывает намеренно. Каждый использует инструмент, который ближе всего под рукой, чтобы сделать сегодняшнюю работу, и телефон, WhatsApp и таблицы — отличные инструменты для этого. Проблема появляется, когда ими пользуются за пределами их возможностей.

Проблема в устройстве процесса, а не в клиенте

Посмотрите на семь этапов сверху, и вы увидите одну причину: каждое подразделение ведёт собственный учёт. У отдела продаж свои предложения и своя почта, у склада или объекта — накладные, у финансового отдела — учётная система и банковская выписка. Нет единого номера, который связывал бы предложение с заказом клиента, поставкой, счётом и поступлением, поэтому всю цепочку не видит никто. Вот почему, когда оплата задерживается, ваша команда может задать только один вопрос: когда вы заплатите? Более полезный вопрос: чего вам не хватает, чтобы заплатить? Часто ответ — недостающий документ или открытый спор, а не плохой клиент.

Ирония в том, что ваш клиент применяет к вам ровно те меры контроля, которые мы рекомендуем на стороне закупок: хорошо организованный отдел расчётов с поставщиками перед оплатой сверяет ваш счёт со своим заказом на закупку и записью о приёмке. Если в вашем счёте нет их номера заказа на закупку и за ним не стоит подписанная поставка, он застревает у них на столе — не по злому умыслу, а потому что их процесс работает так, как должен. В строительстве к этому добавляется акт выполненных работ, ожидающий подтверждающих документов, о чём мы писали в статье о том, где строительные и сервисные компании теряют прибыль: каждая неделя задержки акта — это неделя, в которую вы финансируете проект заказчика из собственных денег. Решение не в том, чтобы просить команду настойчивее добиваться оплаты. Оно в том, чтобы сделать каждый документ условием следующего шага: никакой отгрузки до проверки лимита клиента, никакого счёта без подписанной поставки и никакого счёта в статусе просроченного, пока вы не знаете, открыт ли по нему спор.

Во что это вам обходится незаметно

Стоимость сломанного цикла никогда не появляется отдельной строкой в отчёте о прибылях и убытках, потому что продажа отражена, а прибыль на бумаге выглядит правильно. Её платят в пяти местах:

  • Деньги, замороженные в выполненной работе. Вы заплатили зарплаты, за материалы и перевозку, поставили товар или завершили работу, а деньги всё ещё у клиента. Каждый день, пока счёт задерживается или спор остаётся открытым, вы финансируете чужую деятельность из собственных денег.
  • Разрыв, который вы закрываете за деньги. Зарплата и платежи поставщикам не ждут ваших поступлений, поэтому вы закрываете разрыв банковскими кредитными линиями, у которых есть цена, или платите своим поставщикам позже, что осложняет эти отношения.
  • Менеджер по продажам, превратившийся в коллектора. Время, которое отдел продаж тратит на поиски накладной или объяснение старой скидки, — это время, не потраченное на продажи, а время, которое финансовый отдел проводит на телефоне, — это время, не потраченное на анализ ваших цифр.
  • Корректировка, которая приходит слишком поздно. Если спор после выставления счёта заканчивается скидкой или возвратом, регламент требует кредит-ноту с чёткой ссылкой на первоначальный счёт, выставленную не позднее 15 числа месяца, следующего за событием. Когда менеджер согласует скидку по телефону, а финансовый отдел об этом так и не узнаёт, этот срок проходит, а кредит-нота не выставлена.
  • Отношения с клиентом, испорченные без причины. Повторные требования оплатить счёт, который на самом деле застрял на вашей стороне, или сумму, которую клиент уже заплатил, вредят отношениям больше, чем сама задержка, и могут прийтись именно на ту неделю, когда клиент решает вопрос о продлении или следующем заказе.

Взгляд Origami

Продажи с отсрочкой платежа проходят через все отрасли, в которых мы работаем, — от строительства и обслуживания до промышленности и складов, недвижимости и отелей. Каждый раз мы начинаем с одного вопроса: можете ли вы из одного места связать любой неоплаченный счёт с его предложением, заказом, подтверждением поставки и причиной задержки? Прежде чем нарисовать хотя бы один экран, мы описываем цикл таким, каким он на самом деле работает в компании: кто назначает цены, кто утверждает скидки, где клиент расписывается в получении, кто выставляет счёт и кто контролирует оплату.

Затем мы выстраиваем процесс продаж вокруг этого цикла: единый прайс-лист, предложение, скидка в котором утверждается в рамках уровней полномочий, установленных владельцем, карточка клиента с его лимитом и условиями, поставка или приёмка, подписанная на телефоне, счёт, сформированный на основе подтверждённой поставки, журнал споров, в котором у каждого спора есть ответственный, и календарь взыскания с сопоставлением поступлений. Всё это спроектировано так, чтобы подключаться к вашей учётной системе и электронному выставлению счетов, а не заменять их. Именно это мы имеем в виду, когда говорим о разработке индивидуальных систем в рамках наших услуг.

Упражнение на эту неделю: проследите десять самых старых неоплаченных счетов

Прежде чем выбирать систему или инструмент, нужно понять, где застревают именно ваши деньги. Финансовый или коммерческий директор может сделать это за неделю без новых инструментов:

  • Выгрузите десять самых старых неоплаченных счетов из учётной системы, распределённых по как можно большему числу разных клиентов.
  • Для каждого счёта найдите три документа: предложение, которое принял клиент, его заказ на закупку или договор и подписанное им подтверждение поставки или приёмки работ.
  • Запишите, где вы нашли каждый документ: в системе, в почте, в WhatsApp, на бумаге или в памяти человека, которого пришлось спросить.
  • Запишите известную причину задержки каждого счёта: он так и не дошёл до нужного человека, в нём нет номера заказа на закупку, количество или цена оспариваются, скидка не была учтена, или клиент подтвердил получение и просто ещё не заплатил.
  • Посчитайте, сколько счетов никто в вашей компании не может объяснить, не позвонив клиенту с вопросом.

Это число из десяти — исходная точка, по которой будет измеряться каждое следующее улучшение. Ещё полезнее список причин, потому что он показывает, какой этап чаще всего ломается именно в вашей компании. Возможно, вы обнаружите, что часть задержки начинается на вашей стороне, а не у клиента, и это хорошая новость, потому что именно эту часть вы можете исправить уже сегодня.

В следующих частях

Цикл описан, его сбои названы; осталось исправлять их по одному этапу за раз. Следующая часть начинается с первого документа, который видит клиент: коммерческого предложения и полномочий на скидки, того, как прайс-лист становится единым источником, который знают все, и того, кто какую скидку утверждает. Затем мы перейдём к кредитным лимитам и гарантиям до того, как продавать с отсрочкой, потом к подтверждению поставки, с которого должен начинаться счёт, потом к своевременному выставлению счетов и документированию споров, потом к анализу дебиторской задолженности по срокам и графику взыскания, а завершим серию сопоставлением поступлений и девяностодневным планом, который приводит всё это в порядок.

Источники