在第六部分，流程已经完整：付款有了一次性审批的付款计划，供应商银行信息的变更有了两个步骤和一份日志，每个供应商的对账单都有了每月一次、能解释每一笔差异的核对。这样，付给供应商的每一里亚尔都有一条完整的轨迹，可以从终点一直追溯到起点：一份已审批的申请、一张采购订单、一次有记录的收货、一张已匹配的发票和一笔已排期的付款。

仍未得到回答的问题：我们花了多少钱？

还剩下一个问题，这是老板或财务经理会问、而在大多数公司里得不到快速答案的问题：我们花了多少钱，花在什么上，花给了谁，又承诺了多少尚未到货的东西？最后这一部分讲的是如何把我们搭建的链条变成一个统一的支出视图，然后是一份九十天计划，把本系列的每个部分落地，而且按照不会让采购停顿哪怕一天的顺序进行。

支出可见性：实时视图，而不是每月的项目

在大多数公司，了解自己花了多少钱是一个反复进行的项目。老板想要一份采购概况，于是会计从电子邮件中收集发票，从银行对账单中收集付款记录，从采购员保管的文件中收集采购订单，然后花上好几天统一供应商名称、手工给发票分类。电子表格是做这项工作的好工具，但报告送到时，它所描述的那个月已经过去了，而下个月同样的工作又要从头开始。

当每一笔采购都经过我们搭建的各个站点时，每份单据从产生之时起就带着报告所需的数据：将它与前后所有环节联系起来的申请编号、供应商的唯一标识、成本所属的项目、站点或物业，以及采购类别。月底不需要任何人去收集，因为分类在申请时就已完成，而不是在发票之后。这样，支出可见性就不再是某人编制的报告，而是一个您随时打开的视图，显示截至此刻的数据，并且可以沿四个维度切换：

  • 按供应商：我们从每个供应商那里买了多少，在尚未完成的订单上还有多少未结，以及它有多少张发票因差异被暂停，原因是什么。
  • 按类别：建筑材料、备件、原材料、维修服务、耗材，或者任何适合贵公司的划分方式。关键在于，类别应是一份由老板批准、由申请人从中选择的简短清单，而不是每个员工按自己方式填写的自由文本。
  • 按项目、站点或物业：计入每个承包项目、生产线、住宅楼或酒店的金额。这正是我们早在第二部分就设为采购申请必填条件的字段。
  • 按阶段：我们已承诺了什么、已开票了什么、已付款了什么。这个维度最为重要，所以我们接下来就讲它。

任何新承诺之前的三个数字

大多数采购报告都从发票出发，因为发票是送到财务部门的单据。但发票来得晚：钱是在采购订单发出的那天承诺出去的，而不是在发票到达的那天。因此，老板需要把三个数字并排放在一起看，针对每个项目、站点或物业，以及每个供应商：

  • 已承诺：尚未开票的未结采购订单余额。已订购未交付的材料、已交付尚未开票的材料，或已发包给分包商但其进度款申请尚未提交的工程。
  • 已开票：已收到并完成匹配但尚未支付的发票，每张发票的到期日都根据供应商档案中的付款条件计算得出。
  • 已付款：实际已经付出的款项，无论是通过排期的付款批次，还是作为有记录的紧急付款。

对比这三项，就是老板在签署下一项承诺之前需要的数字。在成本控制与进度款一文中，我们把每个项目的实际成本与工程量清单中的报价进行了对比，在第三部分又加上了未结订单这一层。到这里，全貌就完整了：一个发票金额相对预算看起来还很宽松的项目，可能已经在未结订单中承诺了几乎全部预算。已开票金额及其到期日告诉财务经理未来几周会流出多少现金，而已承诺金额则告诉他之后还会有什么。

要让已承诺金额真实可信，需要一项纪律：剩余余额已无人等待的订单，要附上书面原因予以关闭，正如我们在第三部分所说。一笔被遗忘的未结余额会让屏幕上的承诺金额虚高，老板就会以为这笔钱已经有了去处，从而推迟一个本来合理的决定。

视图一分钟就能回答的问题

在大多数公司，这些问题可以通过电子表格来回答，但要先花几天时间收集数据，而且往往等到答案出来时，需要它的决定已经做完了。当采购通过这条链条运行时，视图在一分钟内就能回答：

  • 合并重复名称后，我们真正最大的供应商是谁？在第三部分，我们把每条供应商记录都对应到统一国家编号上，并合并了重复项。只有这样，真实排名才会浮现：一个支出被分散在三个名称下的供应商，可能正是您合作的最大供应商。这在谈判桌上很重要，而当您意识到这个供应商一旦出问题可能会让不止一个站点停工时，它就更重要了。
  • 我们已承诺但尚未开票的有多少？针对每个项目、站点和物业，以及每个供应商，无需任何人打电话问采购员发出了哪些订单。
  • 哪些类别是在采购订单之外购买的？没有采购订单就到达的发票，会带着其类别和部门出现在发票收件箱中。如果某个类别反复出现这种情况，通常并不意味着有人绕过了流程，而是说明流程不适合这个类别：每周都要购买的耗材，需要的是一份价格协议，并在协议下连续下达订单，而不是每次都走一整轮询价。
  • 紧急采购在哪里最常见？各站点或部门中走紧急通道的申请所占比例。正如我们在第二部分所说，它指向的是计划问题或审批缓慢，而不是某个人的过失。
  • 哪些供应商的发票最常被暂停，原因是什么？第四部分中三方匹配拦下的数量差异和价格差异，按供应商和原因分组。差异反复出现的供应商需要好好谈一谈。如果某个站点的所有供应商都反复出现同一差异，就需要检查那里的收货环节。
  • 同一物料的价格如何变化？同一物料在连续采购订单中的单价，来自同一供应商和其他供应商。只有当该物料只有一个编码时才能做到，这与我们对供应商采用的规则相同。

人工智能从哪里切入

一旦链条到位，人工智能在采购中就有了实实在在的工作：读取以照片或扫描页形式到达的供应商发票，把它们转成数据，而不是重新手工录入；标记该物料不寻常的单价，或与某张已用相似供应商名称登记的发票相似的发票；然后是我们在采购与库存中的人工智能一文中介绍过的需求预测。

但这种回报出现在链条之后，而不是之前。标记异常价格需要一个可供比较的常规价格，这意味着要有以同一物料编码记录的采购订单。发现重复发票需要每个供应商只有一条记录。在一个供应商有三个名称、发票没有采购订单的数据上运行的人工智能，只是在拿噪声数据和噪声数据作比较。而且警报始终只是警报：它把情况提交给负责人，由人来做决定。

Origami 的观点

当我们为一家公司搭建采购周期时，支出可见性是放在最后而不是最前面搭建的。视图读取的是前面各个站点产生的数据，而在记录理顺之前搭建的看板，给出的是整齐却错误的数字，于是老板对它失去信任，又回头要人工报告。所以我们从供应商档案、采购类别和申请中的项目字段开始，然后在前一个站点的基础上搭建下一个站点。

我们围绕公司实际的采购方式来搭建整个周期：谁在现场提出申请，谁用手机审批，供应商发票又是如何到达的。它与公司已经在用的会计系统以及电子发票对接，而不是取而代之。这是我们构建的定制系统的一部分，详见我们的服务。

按不让采购停顿的顺序推进的九十天计划

常见的错误是试图在一天之内把整个周期全部上线。保护日常采购的顺序，就是我们在先迁移什么一文中提出的顺序：先主数据，后交易。此外，每个阶段都可以先在一个站点或部门启动，再推广到整个公司。

  • 第一个月：供应商档案、审批矩阵和采购申请。清理供应商档案并以统一国家编号为基础，合并重复记录，每个供应商在通过第三部分所述的两项官方核验后录入增值税号，以及付款条件和根据正式公函录入的 IBAN。老板确定审批矩阵的限额、采购类别清单以及紧急通道的条件。随后，采购申请开始通过手机发起，审批直接在申请上完成。这个月订单、收货和付款照旧进行，所以什么都不会停下来。
  • 第二个月：采购订单和有记录的收货。在交货之前根据已审批的申请下达采购订单，在大门口或现场对照订单行登记收货，并为分包商和服务审批完工记录。这个月最重要的一步，是把系统上线前已发出的未结订单作为期初余额录入；否则，已承诺金额从第一天起就会偏少。
  • 第三个月：发票收件箱、匹配、付款批次、对账单核对，然后是支出看板。为供应商发票设定一个统一地址，对每张发票执行三方匹配，开始排期付款批次，并优先核对最大供应商的对账单。月底，当每个站点都在产出自己的数据后，开启支出视图。

每个阶段都有一个由老板设定并公布的旧流程终止日期：从某个日期起，除非来自已审批的申请，否则不得下达任何订单；从另一个日期起，任何发票在匹配之前都不予支付，走有记录的紧急通道的除外。没有公布的日期，两条路就会并行下去，而更省事的那条会胜出。每个月底，查看三个直接从系统中读取的指标：有多少申请通过系统流转，有多少发票附有采购订单，以及有多少发票被暂停、原因是什么。这些数字逐月的走向，比您一开始设定的任何目标都更真实。

至于系统上线之前就存在的东西，文件、邮件和纸质单据，迁移之后都不会删除。《增值税实施条例》第 66(1) 条要求纳税人将其必须保存的发票、记录和会计凭证，自其所属纳税期结束之日起至少保存六年，同一款中还为资本资产相关记录规定了更长的期限。因此，旧档案继续保存并可随时查阅，新系统从期初余额开始运行，凡涉及贵公司具体情况的问题，请咨询您的会计师或税务顾问。

系列结语

在七个部分中，我们逐站走完了采购周期：先梳理了七个站点及其常见的断点，然后是采购申请和审批矩阵，接着是经过核验的供应商记录和具有约束力的采购订单，然后是有记录的收货和三方匹配，接着是在抵扣增值税之前要核对供应商发票上的哪些内容，然后是排期付款和对账单核对，最后是支出可见性以及将这一切落地的计划。

值得记住的一点是：采购数字化并不是不信任负责采购的人。它意味着付给供应商的每一里亚尔都有一条书面路径，保护提出申请、审批、收货和付款的每一个人，并让老板在做出承诺之前、而不是付款之后，就有一幅可以据以决策的全景图。起点是本周就能迈出的一小步：要一份此刻所有未结采购订单的清单，再问一问其中还有多少是真正有人在等的。

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