В первой части мы представили цикл закупок в виде семи станций от заявки до оплаты и предложили простое упражнение: взять последние десять оплаченных счетов поставщиков и проследить каждый из них до заявки, согласования, заказа на закупку и записи о приёмке. Первым документом, который вы искали в этом упражнении, была заявка на закупку. Если у некоторых счетов её не оказалось, с этого мы и начинаем, потому что каждому последующему документу нужно на что-то ссылаться.

Эта часть охватывает сразу две первые станции: заявку, которая фиксирует потребность, и согласование, которое решает, что компания на неё потратится. Она отвечает на вопрос, который звучит как административный, но на деле является операционным: кто что согласует, до какого лимита, кто согласует вместо человека, когда его нет на месте, и что происходит, когда потребность не может ждать.

Заявка на закупку: документ, на котором держится всё остальное

Заявка на закупку — это не бумажная работа поверх основной. Это момент, когда потребность перестаёт быть фразой в телефонном разговоре и становится записью с номером. Без неё заказу на закупку не на что ссылаться, человек, который принимает товар на объекте, не знает, чего ждать, а бухгалтер не знает, за что платит. Хорошая заявка отвечает на пять основных вопросов:

  • Кому это нужно? Имя и должность заявителя, а не того, кто передал сообщение: инженер на объекте, мастер производственной линии, руководитель службы эксплуатации гостиницы.
  • Что именно? Позиция, её спецификация, количество и единица измерения. Строка вроде «сантехнические материалы» не является ориентиром, потому что потом никто не сможет сверить с ней то, что привезут.
  • Для какого проекта, объекта или здания? Именно это поле отправляет затраты туда, где им место. Закупка, которая не относится ни к одному проекту, превращается в общие расходы, которые никто не может отследить.
  • Зачем? Достаточно одной строки: позиция из ведомости объёмов работ, запчасть для остановившегося станка, расходные материалы на предстоящий сезон. Эта строка избавляет согласующего от звонка с вопросом.
  • К какому сроку? Дата, когда это действительно нужно, а не слово «срочно» в каждой заявке. Именно с этой датой отдел закупок сравнивает сроки поставки у поставщиков.

Заявке нужна и ориентировочная стоимость, пусть даже приблизительная, потому что для согласования по сумме нужна сумма. Если заявитель её не знает, отдел закупок добавляет её до того, как заявка уйдёт на согласование. Затем заявка получает номер, к которому в системе привязывается каждый последующий документ: согласование, заказ на закупку, запись о приёмке и счёт поставщика. Это та же логика, которую мы изложили в статье наряды на работы и номер заявки, к которому привязаны затраты: когда каждый документ ссылается на один и тот же номер, можно начать с любого звена цепочки и дойти до её начала, никого не спрашивая.

Матрица согласования: одной суммы недостаточно

Матрица согласования — это таблица, которая отвечает на один вопрос: кто может сказать «да» этой заявке? Простейшая матрица строится по одной оси — сумме: до одного лимита согласует руководитель отдела, выше него — финансовый директор, ещё выше — владелец. Сумма — правомерная ось, но тип закупки меняет вопрос, на который отвечает согласующий:

  • Складские материалы. Арматура и цемент для объекта, сырьё для производственной линии, моющие средства для гостиницы. Вопрос здесь в том, действительно ли нужно такое количество и не лежит ли оно уже на другом складе или другом объекте, прежде чем его покупать. Поэтому полезно, чтобы согласующий видел остаток позиции в момент согласования.
  • Услуги и субподрядчики. Обслуживание лифтов, изоляционные работы субподрядчика, договор на уборку. Здесь объём работ важнее цены: что именно будет сделано и как мы поймём, что работа закончена. Поэтому заявке нужны согласующие по двум разным вопросам: тот, у кого есть технические знания, согласует объём работ, а тот, кого матрица назначает для этой суммы, согласует расход.
  • Основные средства. Оборудование, автомобиль, генератор, станок для производственной линии. Это обязательство на годы, которое влечёт за собой эксплуатационные расходы и затраты на обслуживание, поэтому вполне разумно направлять его на более высокий уровень, чем требовала бы одна только сумма.
  • Срочные закупки. Для них предусмотрен отдельный порядок, о котором пойдёт речь ниже, потому что матрицу, не учитывающую чрезвычайные ситуации, люди обходят при первом же таком случае.

Сами цифры, то есть лимиты, на которых заявка переходит с одного уровня на следующий, устанавливает владелец или совет директоров, если он есть, потому что они отражают размер компании, её маржу и то, сколько владелец хочет видеть лично. Не существует в целом правильного лимита, подходящего каждой компании, а лимит, позаимствованный у другой компании, может оказаться слишком жёстким и останавливать работу или слишком мягким и ничего не контролировать.

Для каждого типа действуют два правила. Первое: никто не согласует собственную заявку; заявка согласующего уходит на уровень выше. Второе: полномочия на согласование принадлежат должности, а не человеку, поэтому когда руководитель объекта переходит на другой объект, полномочия переходят вместе с новой должностью, а не ждут, пока кто-нибудь вспомнит их изменить. Мы подробно объяснили этот принцип в статье права доступа: кто что видит, когда данные покидают файл; матрица согласования — тот же принцип, применённый к деньгам.

А кто согласует, когда согласующий в командировке? Именно здесь ломается матрица, которая никогда не предусматривала отсутствие, и пробел заполняется сообщением «согласуй за меня» или паролем, которым пользуются двое. Решение — делегирование, заранее настроенное в системе: кому, на какой срок и в каких пределах. Согласование заместителя отображается под его собственным именем с пометкой, что оно дано от имени основного согласующего, делегирование автоматически заканчивается в установленную дату, а согласующий по возвращении видит, что было согласовано в его отсутствие. А если заявка остаётся без решения дольше срока, который установил владелец, она эскалируется на следующий уровень, а не ждёт во входящих у того, кто в отпуске.

Два обходных пути, которые должна закрыть система

Вокруг любой матрицы, как бы хорошо она ни была продумана, остаются открытыми два обходных пути. Чтобы ими воспользоваться, не нужен злой умысел; достаточно, чтобы согласование было медленным, а работа не могла ждать. Поэтому система закрывает их с двух сторон: контролем, который блокирует обход, и согласованием, достаточно быстрым, чтобы обход никому не понадобился.

  • Дробление заявки. Заявку выше лимита руководителя объекта разбивают на две или три ниже этого лимита, на одну и ту же позицию у одного и того же поставщика в течение нескольких дней. Каждая заявка по отдельности в порядке; вместе они превышают лимит, так и не дойдя до человека, у которого есть на это полномочия. Система закрывает этот путь, глядя на итог, а не на отдельную заявку: заявки по одному проекту, в которых совпадает позиция или поставщик, за период, установленный владельцем, суммируются, и если итог превышает лимит, они уходят на тот уровень, который может его согласовать.
  • Согласование в WhatsApp. Руководитель ответил «ОК» на фото коммерческого предложения в группе, где десятки других сообщений. Согласование было настоящим, но чего именно? Какой версии предложения, какого количества, для какого проекта? Через два месяца сообщение погребено под тысячами других или осталось в телефоне, который с тех пор заменили. Между тем для компании, являющейся плательщиком НДС, счёт, оплаченный на его основании, должен храниться не менее шести лет с конца налогового периода, к которому он относится, согласно статье 66 Исполнительного регламента по НДС, а где окажется согласование, стоящее за закупкой, никто не знает.

Решение не означает возврата к бумаге и подписям ручкой. Закон об электронных сделках придаёт электронным сделкам, записям и подписям обязательную силу при соблюдении установленных им условий (статья 5), а при оценке доказательной силы электронной сделки учитывает, насколько надёжен способ, которым запись была создана, сохранена или передана, и могла ли она быть изменена (статья 9(4)). Проблема согласования в WhatsApp не в том, что оно электронное, а в том, что оно оторвано от заявки, которую согласует. Поэтому согласование происходит прямо в заявке внутри системы, с именем согласующего, временем, суммой и согласованной версией, а если заявка потом меняется по количеству или сумме, она возвращается на согласование. WhatsApp остаётся каналом уведомлений: согласующий получает уведомление со ссылкой на заявку и согласует её с телефона, не открывая ноутбук, так что медленное согласование перестаёт быть причиной его обходить.

Срочные закупки: объявленный порядок вместо обходного пути

Протечка воды в гостиничном номере перед заездом гостей, насос, остановившийся на производственной линии, объект, который ждёт материал, чтобы закончить уже начатую заливку бетона. В такие моменты никто не ждёт полного цикла согласования, и никто не должен его ждать. Матрица, которая игнорирует эту реальность, не останавливает срочные закупки; она выталкивает их за пределы системы, и позицию покупают за наличные или из собственного кармана сотрудника, а в учёте она появляется через две недели без заявки и без согласования.

Честный подход — система, которая признаёт, что чрезвычайные ситуации бывают, и даёт им объявленный порядок с понятными условиями:

  • Кто может его запустить. Конкретные должности, например руководитель объекта или дежурный руководитель службы эксплуатации, а не любой сотрудник.
  • Что считается срочным. Письменное определение, а не ощущение: угроза безопасности, остановка работы или ущерб, который растёт с задержкой. Это та же логика, которую мы предложили для заявок на обслуживание в статье от сигнала до закрытия: как вести заявки на обслуживание.
  • Минимум данных. Что, почему это срочно и, где возможно, фото, введённые с телефона на объекте, а не через полную форму.
  • Лимит расходов. Ограничение, которое владелец устанавливает на то, что можно купить в срочном порядке; сверх него согласующий согласует прямо в заявке, со своего телефона, до покупки.
  • Согласование задним числом, со сроком. Закупка проводится сразу, а её согласование завершается в срок, который устанавливает владелец. Если срок истёк без согласования, заявка попадает в список, который владелец просматривает лично.

Затем следите за долей срочных заявок в общем числе. Настоящие чрезвычайные ситуации случаются, но когда срочный порядок становится обычным в конкретном отделе или на конкретном объекте, дело не в недоработке людей; это сигнал, что планирование там нужно пересмотреть или что обычное согласование медленнее, чем может выдержать работа.

Взгляд Origami

Когда мы выстраиваем процесс закупок для компании, мы отталкиваемся от её текущей матрицы в том виде, в каком она реально работает, а не в каком записана в регламенте: кто согласует сегодня, где согласование застревает, где люди его обходят и почему. Обходной путь, которым пользуется команда, показывает нам, где нужно менять устройство процесса, раньше, чем показывает, где нужно ужесточать контроль.

Затем мы превращаем матрицу в таблицу, которую обеспечивает система: лимиты, которые устанавливает владелец, тип закупки, делегирование и эскалация, срочный порядок с его сроком, причём согласование приходит на телефон согласующего и фиксируется прямо в заявке. Мы проектируем её так, чтобы владелец мог менять лимиты при изменении структуры без помощи программиста. Это часть индивидуальных систем, которые мы создаём и которые описаны в разделе наши услуги.

Упражнение на эту неделю: нарисуйте свою матрицу на одной странице

Прежде чем браться за любую систему, запишите матрицу, по которой ваша компания работает сегодня, даже если она никогда не была записана. Владелец может сделать это вместе с операционным и финансовым директорами за одну-две встречи:

  • Перечислите типы закупок в столбцах: складские материалы, услуги и субподрядчики, основные средства и срочные закупки. Добавьте тип, если ваша компания покупает что-то, что не подходит ни под один из четырёх.
  • Разместите уровни сумм в строках с лимитами, которые вы считаете правильными для своей компании, и в каждой ячейке укажите должность, которая согласует, а не имя человека.
  • Назначьте каждому согласующему заместителя, который будет согласовывать в его отсутствие, и установите срок, после которого заявка эскалируется на следующий уровень.
  • Письменно определите, что считается срочным, и решите, кто может запускать срочный порядок, каков его лимит расходов и в какой срок должно быть завершено его согласование.
  • Вернитесь к десяти счетам из упражнения первой части и спросите о каждом: если бы эта матрица действовала, кто бы его согласовал? И действительно ли этот человек его согласовал?

Разрыв между страницей и реальностью в этом последнем вопросе и есть то, что должна закрыть система. Если вы нашли расхождения, сначала проверьте, не был ли согласующий просто недоступен в тот момент, потому что тогда решение — чёткое делегирование, а не более строгий контроль.

В следующей части

Теперь у потребности есть пронумерованная заявка, а у решения — согласование, автор которого известен. Следующая часть переходит к двум следующим станциям: поставщику и коммерческому предложению, а затем к заказу на закупку. Мы начнём с карточки поставщика, которая вводится один раз и проверяется при его добавлении, затем сравним предложения на единой основе, а потом превратим выбранное предложение в заказ на закупку, в котором указаны цена, количество и условия и который ссылается на свою заявку, так что он становится обязательством, которое владелец видит ещё до того, как придёт какой-либо счёт.

Источники