En la primera parte trazamos el ciclo de compras como siete estaciones, de la solicitud al pago, y propusimos un ejercicio sencillo: tomar las últimas diez facturas de proveedores pagadas y rastrear cada una hasta su solicitud, su aprobación, su orden de compra y su registro de recepción. El primer documento que buscó en ese ejercicio fue la solicitud de compra. Si algunas facturas no tenían ninguna, aquí empezamos, porque cada documento posterior necesita algo a lo que remitirse.

Esta parte trata juntas las dos primeras estaciones: la solicitud que registra la necesidad y la aprobación que decide que la empresa gastará en ella. Responde a una pregunta que suena administrativa pero que en realidad es operativa: quién aprueba qué, hasta qué límite, quién aprueba en su lugar cuando no está y qué ocurre cuando la necesidad no puede esperar.

La solicitud de compra: el documento del que depende todo lo demás

Una solicitud de compra no es papeleo añadido al trabajo. Es el momento en que una necesidad deja de ser una frase en una llamada telefónica y se convierte en un registro con número. Sin ella, la orden de compra no tiene nada a lo que remitirse, quien recibe en la obra no sabe qué esperar y el contable no sabe por qué está pagando. Una buena solicitud responde a cinco preguntas básicas:

  • ¿Quién lo necesita? El nombre y la función de quien lo solicita, no el nombre de quien transmitió el mensaje: el ingeniero de obra, el supervisor de la línea de producción, el responsable de mantenimiento del hotel.
  • ¿Qué exactamente? El artículo, su especificación, la cantidad y la unidad. Una línea como «materiales de fontanería» no sirve de referencia, porque nadie podrá comparar después con ella lo que llegue.
  • ¿Para qué proyecto, obra o inmueble? Este campo es el que envía el coste a donde corresponde. Una compra que no pertenece a ningún proyecto se convierte en un gasto general que nadie puede rastrear.
  • ¿Por qué? Basta una línea: una partida del presupuesto de obra, una pieza para una máquina parada, consumibles para la próxima temporada. Esa línea le ahorra al aprobador una llamada para preguntar.
  • ¿Para cuándo? La fecha en que realmente se necesita, no la palabra «urgente» en cada solicitud. Esa fecha es la que compras compara con los plazos de entrega de los proveedores.

La solicitud también necesita un valor estimado, aunque sea aproximado, porque aprobar por importe exige un importe. Si el solicitante no lo conoce, compras lo añade antes de que la solicitud pase a aprobación. Después, la solicitud recibe un número al que se vincula en el sistema cada documento posterior: la aprobación, la orden de compra, el registro de recepción y la factura del proveedor. Es la misma lógica que expusimos en las órdenes de trabajo y el número de solicitud del que dependen los costes: cuando cada documento se vincula al mismo número, puede empezar en cualquier punto de la cadena y llegar a su origen sin preguntar a nadie.

La matriz de aprobación: el importe por sí solo no basta

Una matriz de aprobación es una tabla que responde a una sola pregunta: ¿quién puede dar el visto bueno a esta solicitud? La matriz más sencilla se construye sobre un único eje, el importe: hasta un límite aprueba el jefe de departamento, por encima el director financiero y, por encima de eso, el propietario. El importe es un eje válido, pero el tipo de compra cambia la pregunta que responde el aprobador:

  • Materiales de inventario. Acero y cemento para una obra, materia prima para una línea de producción, artículos de limpieza para un hotel. La pregunta aquí es si de verdad necesita esa cantidad, y si ya está en otro almacén o en otra obra antes de comprarla. Por eso ayuda que el aprobador vea el stock del artículo en el momento de aprobar.
  • Servicios y subcontratistas. Mantenimiento de ascensores, trabajos de aislamiento de un subcontratista, un contrato de limpieza. Aquí el alcance importa más que el precio: qué se hará exactamente y cómo sabremos que está terminado. Así que la solicitud necesita aprobadores para dos preguntas distintas: quien tiene el conocimiento técnico aprueba el alcance, y quien la matriz designe para ese importe aprueba el gasto.
  • Activos de capital. Equipos, un vehículo, un generador, una máquina para la línea de producción. Es un compromiso que dura años y trae consigo costes de funcionamiento y mantenimiento, así que es razonable que llegue a un nivel más alto del que exigiría solo su importe.
  • Compras urgentes. Tienen su propia vía, que tratamos más abajo, porque la gente se salta una matriz que no prevé emergencias la primera vez que se produce una.

Las cifras en sí, los límites en los que una solicitud pasa de un nivel al siguiente, las fija el propietario, o el consejo de administración donde lo haya, porque reflejan el tamaño de la empresa, sus márgenes y cuánto quiere ver el propietario personalmente. No existe un límite correcto con carácter general que sirva para todas las empresas, y un límite tomado de otra empresa puede ser demasiado estrecho, de modo que frena el trabajo, o demasiado holgado, de modo que no controla nada.

Dos reglas se aplican a todos los tipos. Primera, nadie aprueba su propia solicitud; la solicitud de un aprobador pasa al nivel superior. Segunda, la autoridad de aprobación pertenece al puesto, no a la persona, de modo que cuando un jefe de obra se traslada a otra obra, la autoridad se traslada con el nuevo puesto en lugar de esperar a que alguien se acuerde de cambiarla. Explicamos ese principio en detalle en permisos: quién ve qué cuando los datos salen del archivo; la matriz de aprobación es el mismo principio aplicado al dinero.

¿Y quién aprueba cuando el aprobador está de viaje? Aquí es donde se rompe una matriz que nunca previó las ausencias, y el hueco se llena con un mensaje que dice «apruébalo tú por mí», o con una contraseña que comparten dos personas. La solución es una delegación configurada de antemano en el sistema: a quién, durante cuánto tiempo y dentro de qué límites. La aprobación del delegado aparece con su propio nombre, marcada como en nombre del aprobador original, la delegación termina automáticamente en su fecha y el aprobador ve a su regreso lo que se aprobó durante su ausencia. Y si una solicitud queda sin decisión más allá de un plazo que fija el propietario, se escala al nivel siguiente en lugar de esperar en la bandeja de entrada de alguien que está de vacaciones.

Dos atajos que un sistema tiene que cerrar

Alrededor de cualquier matriz, por bien diseñada que esté, quedan abiertos dos atajos. Tomarlos no requiere mala intención; basta con que la aprobación sea lenta y el trabajo no pueda esperar. Por eso un sistema los cierra por dos lados: con un control que bloquea el atajo y con una aprobación lo bastante rápida para que nadie lo necesite.

  • Fraccionar la solicitud. Una solicitud que supera el límite del jefe de obra se divide en dos o tres por debajo de él, por el mismo artículo y al mismo proveedor en pocos días. Cada solicitud está bien por sí sola; juntas superan el límite sin llegar nunca a la persona que tiene autoridad para ello. El sistema lo cierra fijándose en el total, no en la solicitud individual: las solicitudes del mismo proyecto que comparten artículo o proveedor dentro de un periodo que fija el propietario se suman y, si el total supera el límite, pasan al nivel que puede aprobarlo.
  • La aprobación por WhatsApp. El gerente respondió «OK» a la foto de un presupuesto en un grupo con decenas de mensajes más. La aprobación fue real, pero ¿de qué? ¿Qué versión del presupuesto, qué cantidad, qué proyecto? Dos meses después el mensaje está enterrado bajo miles de otros, o está en un teléfono que ya se ha sustituido. Mientras tanto, para una empresa sujeta al IVA, la factura pagada sobre esa base debe conservarse al menos seis años desde el final del periodo impositivo al que corresponde, según el artículo 66 del Reglamento de aplicación del IVA, mientras nadie sabe dónde estará la aprobación que respalda la compra.

La solución no significa volver al papel y a las firmas con bolígrafo. La Ley de Transacciones Electrónicas otorga efecto vinculante a las transacciones, los registros y las firmas electrónicos, con sujeción a las condiciones que establece (artículo 5), y al valorar la fuerza probatoria de una transacción electrónica tiene en cuenta la fiabilidad del método utilizado para crear, conservar o comunicar el registro, y si pudo alterarse (artículo 9(4)). El problema de una aprobación por WhatsApp no es que sea electrónica; es que está desvinculada de la solicitud que aprueba. Por eso la aprobación se hace sobre la propia solicitud dentro del sistema, con el nombre del aprobador, la hora, el importe y la versión aprobada, y si la solicitud cambia después en cantidad o importe, vuelve a aprobación. WhatsApp sigue siendo el canal de aviso: el aprobador recibe una notificación con un enlace a la solicitud y la aprueba desde su teléfono sin abrir un portátil, de modo que la lentitud de la aprobación deja de ser un motivo para saltársela.

Compras urgentes: una vía declarada en lugar de un atajo

Una fuga de agua en una habitación de hotel antes de que lleguen los huéspedes, una bomba que se ha parado en la línea de producción, una obra que espera material para terminar un hormigonado ya en marcha. En esos momentos nadie espera un ciclo completo de aprobación, y nadie debería hacerlo. Una matriz que ignora esta realidad no detiene las compras urgentes; las empuja fuera del sistema, de modo que el artículo se compra en efectivo o del bolsillo de un empleado y aparece en la contabilidad dos semanas después sin solicitud y sin aprobación.

El enfoque honesto es un sistema que admite que las emergencias existen y les da una vía declarada con condiciones claras:

  • Quién puede activarla. Puestos concretos, como el jefe de obra o el responsable de mantenimiento de guardia, no cualquier empleado.
  • Qué cuenta como urgente. Una definición escrita, no una sensación: un riesgo para la seguridad, una operación detenida o un daño que se extiende con la demora. Es la misma lógica que propusimos para las solicitudes de mantenimiento en del aviso al cierre: cómo gestionar las solicitudes de mantenimiento.
  • Un mínimo de datos. Qué, por qué es urgente y una foto cuando sea posible, introducidos desde un teléfono en la obra en lugar de un formulario completo.
  • Un tope de gasto. Un límite que fija el propietario sobre lo que puede comprarse por la vía urgente; por encima de él, el aprobador aprueba sobre la propia solicitud, desde su teléfono, antes de la compra.
  • Aprobación a posteriori, con plazo. La compra se hace de inmediato y su aprobación se completa dentro de un plazo que fija el propietario. Si el plazo vence sin aprobación, la solicitud aparece en una lista que el propietario revisa personalmente.

Después, vigile la proporción de solicitudes urgentes sobre el total. Las emergencias reales ocurren, pero cuando lo urgente se convierte en la vía normal en un departamento u obra concretos, no es que la gente falle; es una señal de que la planificación allí necesita una revisión, o de que la aprobación normal es más lenta de lo que el trabajo puede soportar.

La visión de Origami

Cuando construimos un flujo de compras para una empresa, partimos de su matriz actual tal como funciona en la práctica, no como está escrita en el manual de políticas: quién aprueba hoy, dónde se atasca la aprobación y dónde la gente se la salta y por qué. El atajo que toma un equipo nos dice dónde hay que cambiar el diseño antes de decirnos dónde hay que endurecer el control.

Después convertimos la matriz en una tabla que el sistema aplica: los límites que fija el propietario, el tipo de compra, la delegación y la escalada, y la vía urgente con su plazo, con la aprobación llegando al teléfono del aprobador y quedando registrada sobre la propia solicitud. La diseñamos para que el propietario pueda cambiar los límites cuando cambie la estructura, sin necesidad de un programador. Esto forma parte de los sistemas a medida que construimos, descritos en nuestros servicios.

Un ejercicio para esta semana: dibuje su matriz en una página

Antes de cualquier sistema, ponga por escrito la matriz con la que su empresa trabaja hoy, aunque nunca se haya escrito. El propietario puede hacerlo con el director de operaciones y el director financiero en una o dos reuniones:

  • Ponga sus tipos de compra en columnas: materiales de inventario, servicios y subcontratistas, activos de capital y compras urgentes. Añada un tipo si su empresa compra algo que no encaja en ninguno de los cuatro.
  • Ponga los niveles de importe en las filas con los límites que considere adecuados para su empresa, y en cada celda escriba el puesto que aprueba, no el nombre de una persona.
  • Designe un delegado para cada aprobador que apruebe en su ausencia, y fije el plazo tras el cual una solicitud se escala al nivel siguiente.
  • Defina por escrito qué es urgente, y decida quién puede activarlo, su tope de gasto y el plazo para completar su aprobación.
  • Vuelva a las diez facturas del ejercicio de la primera parte, y pregúntese de cada una: si esta matriz hubiera estado en vigor, ¿quién la habría aprobado? ¿Y la aprobó de verdad esa persona?

La distancia entre la página y la realidad en esa última pregunta es lo que el sistema tiene que cerrar. Si encuentra diferencias, compruebe primero si el aprobador simplemente no estaba disponible en ese momento, porque entonces la solución es una delegación clara, no un control más estricto.

En la próxima parte

La necesidad ya tiene una solicitud numerada, y la decisión tiene una aprobación con un responsable conocido. La próxima parte pasa a las dos estaciones siguientes: el proveedor y el presupuesto y, después, la orden de compra. Empezamos con una ficha de proveedor que se introduce una sola vez y se verifica al dar de alta al proveedor, después comparamos presupuestos sobre una misma base y, por último, convertimos el presupuesto elegido en una orden de compra que recoge el precio, la cantidad y las condiciones y se vincula a su solicitud, de modo que se convierte en un compromiso que el propietario puede ver antes de que llegue ninguna factura.

Fuentes